Cómo los líderes conscientes pueden transformar organizaciones

La investigación moderna sobre liderazgo clasifica los desafíos que enfrentan los líderes en dos categorías: problemas técnicos y adaptativos. Los problemas técnicos pueden ser complejos o difíciles, pero a menudo pueden abordarse aplicando las formas existentes de percepción y resolución de problemas. Se conocen problemas con soluciones conocidas basadas en experiencias pasadas. Los desafíos adaptativos, en contraste, difieren de los técnicos, ya que tanto el problema como la solución pueden no ser reconocidos y entendidos dentro de los marcos conceptuales actuales o sistemas de solución de problemas.

Los desafíos adaptativos requieren que los líderes desarrollen formas más sofisticadas de ver y pensar, actuar y relacionarse con los demás. Está claro que la mayoría de los desafíos importantes a los que se enfrentan los líderes ahora son de naturaleza adaptativa y requieren una respuesta de liderazgo diferente. Las prácticas de atención plena y el entrenamiento son muy prometedores para abordar este problema.

Desarrollarnos como líderes se trata de cultivar nuestra fuerza interior para permanecer verdaderos bajo fuego; hacer preguntas que no conocemos las respuestas; mantener el equilibrio cuando el mundo está en crisis; mantente amable y respetuoso cuando surja el calor de la ira y la frustración; y valientemente nos hacemos responsables a nosotros mismos y a los demás cuando tenemos la necesidad de deslizarnos en la evitación y la autoprotección.

Para ser eficaz en el cumplimiento de los retos a veces impredecibles de hoy en día, un líder debe ser capaz de salir conscientemente de las reacciones habituales y participar de manera flexible en las realidades cambiantes y desarrollar estrategias y comportamientos más sofisticados. Los líderes, en esencia, deben aprender a cultivarse y transformarse antes de que puedan estar haciendo lo mismo con sus organizaciones. El autodesarrollo resulta en una capacidad interna mejorada para ser creativo e innovador, ser autogestionado y autodirigido.

Los líderes necesitan nuevas herramientas y estrategias para ayudarlos a probar nuevas realidades. Una de esas herramientas es la capacidad de estar atentos, lo que requiere que se sintonicen con los estados internos de los demás, y reconocer en tiempo real sus propias percepciones, incluidos sus prejuicios, sus reacciones emocionales y sus patrones habituales de comportamiento.

Se ha puesto demasiado énfasis en la experiencia de los líderes como solucionadores de problemas basados ​​en la creencia de que la mayoría de los problemas son problemas técnicos que requieren soluciones técnicas. Esto no es sorprendente, ya que es una tendencia innata para la mayoría de las personas reaccionar inconscientemente e inconscientemente ante situaciones con patrones habituales. Esta tendencia a estar en "piloto automático" es útil cuando las situaciones son repetitivas y rutinarias y no están sujetas a cambios, sino que son inadaptadas en condiciones cambiantes. En la actualidad, la mayoría de los desafíos que enfrentan los líderes son complejos, no rutinarios y no repetitivos y en constante cambio. Como resultado, muchos líderes no pueden percibir y comprender los problemas y tomar las medidas adecuadas.

Los investigadores Gerald Zaltman, David Engleman y Dan Ariely argumentan que la mayoría de nuestros pensamientos, emociones y aprendizaje ocurren sin nuestra conciencia. En particular, cuando estamos bajo estrés, podemos deslizarnos en el piloto automático. Nos convertimos en prisioneros de nuestro pensamiento habitual. Asumir la responsabilidad personal a través de la atención plena implica capacitarnos para convertirnos en el capitán consciente de nuestro propio barco y en nuestras elecciones de comportamiento. La esencia del liderazgo consciente es reconocer la realidad tal como es, en lugar de cómo deseamos que sea.

El resultado del comportamiento del piloto automático desde una perspectiva cultural organizacional y la perspectiva psicológica de un individuo a menudo es estrés y fracaso. Y altos niveles sostenidos de estrés pueden resultar en deterioro cognitivo y desequilibrio emocional para el líder. En lugar de estar calmado, en autocontrol y cognitivamente conscientes, pueden estar desconectados, temerosos y "sin mente".

Una de las dificultades con gran parte de la capacitación en liderazgo es que ha estado orientada al pasado o al futuro, analizando problemas y fallas del pasado, o centrándose en una visión del futuro a través de objetivos estructurados. Muy poco desarrollo de liderazgo se ha centrado en cómo los líderes toman decisiones y se comprenden a sí mismos en el momento presente, sin ideas preconcebidas.

La atención plena aborda los problemas interrelacionados que interfieren con la capacidad de un líder para producir cambios debido a la omnipresencia del comportamiento automático y las reacciones de supervivencia instintivas bajo estrés.

Un creciente cuerpo de investigación psicológica y neurocientífica ha demostrado que el comportamiento consciente es mucho más limitado de lo que previamente pensamos. De hecho, algunos han argumentado que la preponderancia de nuestras acciones, incluido el pensamiento y el sentimiento, está determinada por procesos automáticos no conscientes en el cerebro. Por supuesto, la dificultad con esto es que el comportamiento automático e inconsciente opera dentro de límites rígidos. Y la automaticidad individual se extiende luego al nivel organizacional. En tiempos de estabilidad tranquila, esta automaticidad sirve bien tanto a los individuos como a la organización, pero los tiempos modernos no se caracterizan ni por la calma ni por la estabilidad.

La automatización sin sentido también tiene la intención de conservar recursos limitados, incluida nuestra capacidad cerebral. Sin embargo, esa misma conservación también limita nuestras percepciones y capacidades de resolución de problemas. Como ha argumentado Ellen Langer, los esquemas fijos se convierten en las suposiciones fundamentales invisibles sobre cómo es el mundo, lo que resulta en una percepción disminuida de las posibilidades y respuestas rígidas.

En situaciones estresantes o no predictivas, el cerebro puede activar antiguas reacciones de supervivencia, que resultan en una cascada de reacciones de supervivencia agresivas o escapistas, y se omiten los procesos neocorticales de orden superior. Esto a menudo se conoce como un "secuestro de amígdala". Organizativamente, esto a menudo puede dar lugar a una cultura de estrés que da lugar a congelamientos que se manifiestan como un comportamiento desmotivado o desconectado, y una impotencia aprendida. Las reacciones de supervivencia intensas también pueden dar como resultado reacciones de supervivencia tales como el pensamiento angosto, la atención y el enfoque reducidos y el deterioro del funcionamiento cognitivo, así como la autopreservación, la falta de motivación, los problemas de relación y las emociones destructivas.

Hora. Es nuestro recurso más codiciado debido a su escasez. En un esfuerzo por ganar tiempo falsamente durante el día, apresuramos las tareas, proyectos y nuestras vidas. Pero no podemos estar completamente presentes en la vida o en nuestro oficio cuando nos apresuramos. Podemos perder nuestra visión y claridad para el éxito. En la mentalidad reactiva, los objetivos se desdibujan. Nos descuidamos

La precipitación obstaculiza nuestra capacidad de estar disponibles intelectualmente y emocionalmente, y capturar las oportunidades que surgen en el momento presente. Cuando disminuimos la velocidad y avanzamos en nuestra actividad con mayor atención, es más probable que actuemos con toda la potencia disponible para nosotros en el momento presente. El apresuramiento crónico a través de una lista de tareas sin fin alimenta la ansiedad y aumenta los niveles de estrés.

La investigación de una publicación en 2015 titulada Para hacer varias cosas a la vez o no, That's the Question señala que la multitarea puede reducir la efectividad incluso de los cerebros más refinados. Según el Dr. John Medina, autor del bestseller del New York Times Brain Rules: 12 Principios para sobrevivir y prosperar en el trabajo, el hogar y la escuela, ser interrumpido durante una tarea puede provocar un 50% o más de errores. Hacer malabares con múltiples tareas a la vez no es efectivo en comparación con sumergirse con atención y cultivar soluciones de manera estratégica y eficiente.

Las demandas del liderazgo pueden producir lo que se conoce como "estrés de poder", un efecto secundario de estar en una posición de poder e influencia que a menudo deja incluso a los mejores líderes agotado física y emocionalmente. Como resultado, los líderes pueden fácilmente cambiar de una orientación de "aproximación" a su trabajo (ser emocionalmente abiertos, comprometidos e innovadores) a una orientación de "evitación" que se caracteriza por aversión, irritabilidad, agresividad, miedo y cercanía.

Daniel Siegel, neurocientífico y autor de El cerebro consciente: Reflexión y sintonía en el cultivo del bienestar, sostiene que una cultura corporativa de atajos cognitivos da como resultado una sobreimplicación, curiosidad restringida, confianza en creencias arraigadas y el desarrollo de puntos ciegos perceptivos. Sostiene que las prácticas de atención plena permiten a las personas deshacerse del juicio y desarrollar sentimientos más flexibles hacia lo que antes podrían haber sido los eventos mentales que trataron de evitar, o hacia los cuales tuvieron intensas reacciones adversas.

David Rock, escribiendo en Psychology Today sostiene que "las personas ocupadas que dirigen nuestras empresas e instituciones … tienden a pasar poco tiempo pensando en sí mismas y en otras personas, pero mucho tiempo pensando en estrategias, datos y sistemas. Como resultado, los circuitos involucrados en pensar sobre uno mismo y otras personas, la corteza prefrontal medial, tienden a no estar muy bien desarrollados ". Rock dice que" hablarle a un ejecutivo sobre mindfulness puede ser como hablarle a un músico clásico sobre jazz. "

¿Qué es un "liderazgo consciente"? La palabra "consciente" en el lenguaje cotidiano no es nueva. A menudo se utiliza como advertencia sobre algo que puede ser peligroso o inesperado. Por ejemplo, se le puede decir a uno que tenga en cuenta las reglas de tráfico extranjero. Como se aplica a los líderes, ser consciente no se trata tanto de prestar atención a los elementos externos, sino más de prestar atención a lo que está sucediendo "dentro".

La formación en conciencia plena se está volviendo más común en el lugar de trabajo porque ahora hay miles de estudios en el campo de la neurociencia que se correlacionan con la mejora de la salud y el rendimiento. Está relacionado con la mejora de la salud cardiovascular, el sistema inmunitario, el tiempo de curación, la memoria y el enfoque. Los estudios incluso muestran un vínculo para reducir el dolor crónico y el TEPT. Por supuesto, esto es importante para los empleados, pero también beneficia a las empresas que desean reducir el ausentismo y los costos de atención médica. En este mundo bajo demanda, es importante estar equipado con formas de aliviar el estrés y el entrenamiento de atención plena es la herramienta perfecta.

La evidencia científica de los beneficios de la atención plena y la práctica de meditación es nada menos que asombrosa. Los estudios han demostrado que la práctica regular puede dar como resultado el cambio de los cromosomas; aumento de la neuroplasticidad; mayor disfrute del trabajo; mayor felicidad, concentración, claridad mental y tranquilidad; mejora en la toma de decisiones; habilidades auditivas mejoradas; y una mayor productividad En un estudio de 2014, investigadores de INSEAD y Wharton concluyeron que tan solo 15 minutos de meditación pueden ayudar a los gerentes a tomar decisiones más rentables al ayudar a superar el "sesgo del coste hundido": la tendencia cognitiva de continuar una empresa una vez que se ha realizado una inversión para recuperar o validar los costos "hundidos".

Un estudio en 2013 citó seis mecanismos específicos y efectos neurobiológicos que resultan de las prácticas de atención plena; dos mecanismos específicos que pueden beneficiar a los líderes son la regulación de la atención y la regulación emocional. Ambas funciones clave en la expansión de la inteligencia emocional. Un estudio publicado por la Clinical Psychological Review señala la interconexión de la atención plena y la regulación emocional, especialmente cuando se trata de discernir la calidad y la realidad de nuestros pensamientos. ¿Debemos creer todo lo que pensamos? ¿Están todas nuestras emociones justificadas? La regulación emocional se puede lograr a través de prácticas de atención plena.

Para decirlo de otra manera: la atención plena es la base de la inteligencia emocional. Al expandir nuestro enfoque atencional a nuestro estado presente, a través de la atención plena, capacitamos al cerebro para que se vuelva más consciente emocionalmente. Esto es crítico para cualquier líder al interactuar con otros. Los líderes necesitan mantener el control sobre su propio estado emocional, porque afecta las emociones de los demás.

Cuando los líderes son conscientes, pueden, en determinados momentos, poner la calidad de sus interacciones con las personas antes del logro de la tarea. Si van a aprender de los demás, deben estar presentes, sintonizados con ellos, en lugar de dejar que su pensamiento avance o centrarse en estrategias o acciones particulares que podamos desear.

La atención juega un papel central en la mediación de la relación entre los mundos interno y externo de una persona. La atención altamente enfocada es la característica central del rendimiento óptimo o las experiencias de flujo, mientras que la atención dispersa, como se caracteriza por la multitarea, se relaciona con un rendimiento más propenso a errores y más lento. La atención desempeña un papel central, si no primario, en casi todos los aspectos de la actividad humana, especialmente las relaciones interpersonales.

La formación en atención plena es un medio muy eficaz para desarrollar la capacidad de prestar atención. Además de cómo la atención plena puede ayudar a los líderes a desarrollar una mayor conciencia situacional en el momento a través de una mayor capacidad para atender lo que está presente, la atención plena también puede mejorar la capacidad de empatía de los líderes. Los estudios muestran que los sujetos entrenados en mindfulness tenían niveles más altos de activación de la ínsula en el cerebro después de solo ocho semanas de entrenamiento, lo que les permitía a los participantes saber más fácilmente que están pensando cuando están pensando y saber qué sienten cuando lo hacen. lo estoy sintiendo

Debido a que el liderazgo de hoy es esencialmente una actividad social, la calidad de la relación entre el líder y especialmente sus seguidores es importante porque nos ayuda a entender los puntos de vista de los demás y reunir a un grupo para que trabaje de forma colectiva. Un creciente cuerpo de investigación muestra que la atención plena mejora la calidad de las relaciones interpersonales, incluidas las emociones negativas reducidas y el aumento de las emociones positivas.

Aquí hay algunas maneras en que los líderes pueden usar las prácticas de atención plena para ser más efectivos:

  • Sé consciente de su estado interno: las emociones y los sentimientos que están experimentando durante el momento mientras están comprometidos externamente con otros o un evento; mindfulness significa estar activamente involucrado en ser consciente de nuestro estado interno, no involucrado pasivamente;
  • Practica la regulación emocional; ser consciente de sus emociones no es suficiente. Esto significa también que se regulan las emociones protectoras defensivas en una respuesta reaccionaria, y esperar hasta que estén en un estado de calma para responder intencionalmente de una manera apropiada;
  • Asegúrese de que estén completamente presentes y centrados en la conversación actual con otro. Esto significa tomarse el tiempo para despejar la mente de la conversación o reunión anterior y también para no concentrarse en la próxima reunión o conversación;
  • Realice una breve meditación de 2 minutos de duración antes de las conversaciones o reuniones importantes para facilitar la calma y las intenciones claras;
  • Practique la "mente del principiante" -suspensar supuestos, creencias fijas y tener la respuesta predeterminada a los problemas- que les permita ver la situación o las perspectivas de los demás como nuevas, sin prejuicios;
  • Practica la escucha empática de los demás. Esto implica no solo escuchar palabras, sino sintonizar con las emociones y sentimientos de los demás; Con demasiada frecuencia en las conversaciones y reuniones, el líder es quien habla más y otros escuchan. Los líderes conscientes hacen todo lo contrario, escuchando y reflexionando la mayor parte del tiempo.
  • Practica respuestas compasivas. Si la conversación es el resultado de otro que cometió un error o falló de alguna manera, en lugar de reaccionar automáticamente con crítica, juicio o castigo, respondiendo intencionalmente con compasión primero;
  • Deja de necesitar tener razón y la "autoridad" en todas las conversaciones. Esto requiere que el líder sea capaz de decir "no sé", mostrar vulnerabilidad y recurrir a otros para obtener respuestas;

Un líder consciente se hace vulnerable, admite sus miedos, errores e incertidumbres y solicita comentarios honestos de los demás. Los líderes conscientes han encontrado un lugar de autoaceptación más profunda, que incluye sus fallas y fallas. Los mejores líderes cultivan una combinación paradójica y profundamente efectiva de fuerza y ​​compasión. Los líderes conscientes son más propensos a responder a las situaciones de una manera menos rígida mentalmente y habitual / piloto automático.

La atención plena no se trata de alejarse o elevarse por encima de nuestros temores, inseguridades y preocupaciones. Por el contrario, nos da la fuerza para avanzar hacia ellos, abrazarlos y sentirlos plenamente, sin permitirles controlar nuestras vidas.

El liderazgo consciente consiste en elegir la responsabilidad, la compasión y la generosidad frente al desafío. Los mejores líderes nos inspiran a ser mejores personas a través de su ejemplo.

Copyright, 2016 por Ray Williams. Este artículo no puede ser reproducido o publicado sin el permiso del autor. Si lo comparte, otorgue crédito de autor y no elimine los enlaces incrustados.

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Fuente: Ray Williams
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