Usar fuerza de banco profunda para desarrollar talento

Se supone que, en tiempos de recesión, la necesidad del reclutamiento de los mejores talentos debe dejarse en manos de las fuerzas del mercado, es decir, hay mucha gente talentosa para cubrir los puestos de trabajo disponibles. Esto puede ser un error de cálculo serio. Muchas organizaciones aplican poco o ningún rigor para identificar y cultivar a sus mejores jugadores, incluso en los mejores tiempos. Pero, ¿qué pasaría si las organizaciones crearan un banco profundo para aprovechar?

Eso es lo que los mejores equipos deportivos de campeonato tienen en común con los mejores equipos de liderazgo corporativo. Los equipos de béisbol de los Yankees de Nueva York y los Bravos de Atlanta han competido brillantemente sobre la base de la fortaleza de banco profundo y el desarrollo de jugadores excepcionales en las ligas menores.

Mientras que los equipos de campeonato ocasionales compran con los veteranos equipos recién adquiridos, los ganadores demuestran el poder de la exploración implacable, el crecimiento de los equipos de granjas más talentosos y la gestión hábil del movimiento de jugadores a través del sistema.

Los líderes empresariales tienen ambiciones similares. Sin embargo, la mayoría de los equipos de liderazgo solo pueden soñar con el tipo de liderazgo superior perenne de compañías como General Electric. A mediados de la década de 1970, Walter Mahler escribió Executive Continuity, una descripción detallada de cómo las compañías líderes planean reemplazar a los ejecutivos clave, describiendo las prácticas de GE, Exxon y un puñado de otras.

A mediados de la década de 1980, la mayoría de las compañías de Fortune 500 adoptaron programas que, en apariencia, se parecían al enfoque de GE. Si bien muchos fueron ampliamente adoptados, a principios de la década de 1990 los beneficios de la planificación de la sucesión parecían escurridizos y muchas de las prácticas se habían vuelto burocráticas y vinculadas a los procedimientos.

Dos décadas de fracaso nos han enseñado algunas lecciones:

  • No confunda la planificación estratégica con la previsión. El éxito efectivo o la administración del grupo de talentos se preocupan por la construcción de una serie de grupos alimentadores a lo largo de todo el proceso de liderazgo. En contraste, la planificación de reemplazo se enfoca estrictamente en la identificación de candidatos de respaldo específicos para puestos de alta dirección dados.
  • Deje de centrarse en las revisiones anuales de personal. Estas se han convertido en tareas administrativas poco estrictas. Son eventos opuestos a procesos continuos por los cuales se toman decisiones y se verifican los resultados.
  • El CEO debe establecer una agenda de talentos A diferencia de los CEO que dedican su tiempo a las finanzas o mantener feliz a la junta directiva, los CEO deben establecer el desarrollo de las personas como una prioridad en la compañía para que otras personas puedan asumir su importancia.
  • Detener el desarrollo de ejecutivos "clónicos" Si bien la participación ejecutiva en el desarrollo del talento es primordial, no deberían tener la responsabilidad exclusiva de sus reemplazos.
  • La continuidad ejecutiva a menudo no es el objetivo correcto. Cuando la presión para hacer crecer el negocio produce cambios significativos en la estrategia, son necesarios cambios en los estilos de liderazgo.
  • Las empresas que crean un proceso eficaz de gestión de sucesión anticipan y llenan rápidamente las brechas de sucesión. También identifican a los empleados con alto potencial de gestión y planifican activamente sus carreras y desarrollo para construir "fuerza de banco". Estas compañías alinean su estrategia de capital humano con su estrategia comercial.
  • El reclutamiento y desarrollo de talentos se convierte en un tema habitual en las reuniones del equipo ejecutivo y la junta, junto con las finanzas y el marketing. Estas organizaciones enfatizan el desarrollo en el trabajo, no el aprendizaje académico o de seminarios. Crean asignaciones progresivas, moviendo a los líderes a través de una serie de trabajos desafiantes rápidamente (cada 18 a 24 meses).

Estas compañías también diseñan cuidadosamente las asignaciones, dando objetivos claramente definidos y cuantificables diseñados para el alcance y la variedad. Y individualizan el desarrollo, a través de experiencias, coaching informal y tutoría. Ayudan a los líderes potenciales a construir redes fuertes. Un estudio muestra que el 40% de todos los ejecutivos y gerentes recién promocionados fracasaron dentro de las primeras 18 meses de promoción porque no construyeron equipos fuertes y conexiones de red.

En lugar de depender de un currículo estandarizado, las organizaciones exitosas desarrollan líderes en el trabajo a través de una serie de experiencias desafiantes y diversas, y ofrecen retroalimentación y entrenamiento para maximizar sus experiencias de aprendizaje.
El concepto de planificación de la sucesión debe reorientarse para incluir un conjunto más amplio de prácticas de evaluación y desarrollo que respalden todo el flujo de talentos, desde el reclutamiento en el campus de nivel inicial hasta la selección de la gerencia general. Solo entonces se puede ganar la guerra por el talento.

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