Trabajo en equipo exitoso para introvertidos y extrovertidos

Aprende cinco disciplinas para construir mejores equipos.

Adrian Gostick and Chester Elton, used with permission

Fuente: Adrian Gostick y Chester Elton, utilizados con permiso

¿Cómo puedes llevar a un equipo a desempeñarse mejor en medio de múltiples distracciones? Los autores best sellers del New York Times, Adrian Gostick y Chester Elton responden esa pregunta en su próximo libro, The Best Team Wins: The New Science of High Performance (febrero de 2018), que pronto saldrá a la venta. Los autores encontraron que los empleados gastan exponencialmente más tiempo en equipos. Sin embargo, ¿qué tan efectivos son esos equipos?

Basándose en su extensa investigación, Gostick y Elton comparten las formas comprobadas en que los gerentes pueden construir equipos coherentes y productivos. Identifican cinco disciplinas cruciales para el rendimiento efectivo del equipo. Durante mi entrevista con ellos a continuación, describen sus puntos de vista sobre estas disciplinas, incluidos los pensamientos específicos sobre el papel de los introvertidos y extrovertidos en el rendimiento del equipo.

NA: Compartimos una pasión y curiosidad sobre el papel de la colaboración para mejorar el rendimiento de los equipos. En su libro, la primera disciplina para el gran rendimiento del equipo es “Comprender las diferencias generacionales”. ¿Diría más acerca de cómo se producen esas diferencias generacionales?

AG: Nuestra investigación ha encontrado un puñado de diferencias bastante grandes en lo que motiva a muchos Millennials en comparación con los trabajadores de más edad, algunos de los cuales reprimen la sabiduría convencional. Por ejemplo, mientras que “autonomía” es uno de los motivadores más fuertes para los Boomers y Gen Xers, se ubica cerca del final para los Millennials.

CE: Otro punto de datos con los Millennials es que el “reconocimiento” de sus jefes y compañeros de trabajo es mucho más importante que para los trabajadores mayores. Los gerentes deben considerar seriamente estas tendencias si quieren involucrar y retener a los trabajadores más jóvenes en sus equipos.

NA: Esa es una distinción importante acerca de qué motiva a las diferentes personas, particularmente desde un punto de vista generacional. Su próxima disciplina provoca aún más el concepto de motivación. Su segunda disciplina, “Manage to the One”, describe la importancia de esculpir trabajos para mejorar la participación individual. ¿Puedes decir más sobre lo que esto significa? ¿De qué manera sería ese mismo consejo útil cuando se piensa en introvertidos y extrovertidos en un equipo?

AG: Muchos de los mejores gerentes que hemos estudiado perciben grandes recompensas en la productividad del equipo al adaptar la administración de sus informes directos para aprovechar las motivaciones únicas de sus empleados y desarrollar la carrera de cada empleado, lo que llamamos trabajo de esculpir. Los cambios relativamente pequeños en las tareas pueden generar enormes beneficios en la productividad y la lealtad de los miembros del equipo.

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CE: cada persona tiene lo que llamamos una huella digital de motivación, una combinación única de motivadores. Algunos pueden ser impulsados ​​más por el trabajo en equipo y el desafío, otros por el aprendizaje y el servicio, y aún otros al ayudar a sus colegas a desarrollar sus talentos.

Al considerar la motivación de los extrovertidos, por ejemplo, vemos que muchos prosperan con el reconocimiento de sus gerentes, mientras que muchos introvertidos se sienten incómodos cuando se los elogia públicamente. Algunos extrovertidos disfrutan de una gran cantidad de entrenamiento y tutoría, mientras que los introvertidos pueden encontrar dicha ayuda para ser empalagosa.

AG: Nuestros datos muestran que las personas son complejas. Comprender los motivadores específicos de cada compañero de equipo proporciona una manera matizada de involucrar a los empleados uno a uno.

NA: Qué gran concepto: huella digital de motivación. Me encanta cómo captura la singularidad de cada individuo. Y, su tercera disciplina es la “Productividad de velocidad”, que describe como ayuda a nuevas personas y equipos a trabajar de forma más rápida e inteligente. Muchos introvertidos tienden a trabajar de manera más lenta y metódica en lugar del ritmo más rápido de muchos extrovertidos. ¿Cómo podrían estas diferencias desarrollarse en este concepto de acelerar la productividad?

AG: La sabiduría convencional era que les tomó un año a los nuevos empleados aprender las cuerdas. Hoy, esperamos que las personas nuevas descubran todos los aspectos de sus trabajos en aproximadamente un mes (a menudo menos). Administrar la integración exitosa en un equipo, especialmente para los introvertidos que podrían estar preocupados por su rapidez, tiene mucho que ver con controlar el miedo y construir relaciones sólidas.

Los líderes deben asegurarse de que sus nuevas personas se sientan seguras, y una de las claves es ayudar a los nuevos miembros del equipo a construir relaciones sólidas con sus colegas. Esto es especialmente importante para los introvertidos, que generalmente prefieren trabajar con un pequeño grupo de personas con las que se sientan cómodos.

CE: Ahora bien, la creación de vínculos de afiliación se ha considerado normalmente fuera de los límites de la descripción de trabajo de un gerente. ¿Cuándo fue la última vez que el CEO le dijo que amplificara la camaradería de su equipo? Sin embargo, considere el sorprendente aumento en el rendimiento del equipo que los investigadores del MIT notaron en un centro de llamadas bancarias que simplemente hizo que todos en el equipo se tomaran café juntos, frente a la práctica estándar de escalonar los tiempos de descanso. El tiempo promedio de espera para las llamadas disminuyó en más del 20 por ciento para los equipos que tuvieron los puntajes más bajos en rendimiento y satisfacción del empleado, también aumentó drásticamente.

AG: El punto es que es importante ayudar a construir lazos. También es importante considerar la naturaleza de los introvertidos cuando los recibas a bordo. Un vicepresidente con el que hablamos nos habló de un nuevo empleado que se unió a su equipo.

“Tengo un estilo de dirección muy extrovertido”, dijo, “pero el nuevo tipo tenía un estilo muy introvertido”. El estilo del hombre parecía similar al de un ejecutivo de la compañía que también era más introvertido: “Así que envié al nuevo empleado a pasar un un par de días con ese líder más introvertido, siguiéndolo, asistiendo a sus reuniones, ayudando a aprender cómo un estilo de liderazgo introvertido podría ser realmente exitoso en nuestra empresa “.

NA: Qué interesante es que acelerar la productividad es más relaciones y seguridad que eficiencia. Entonces, el ejemplo de la sombra introvertida de un líder introvertido es intrigante sobre cómo encontrar un camino auténtico hacia el éxito.

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Su cuarta disciplina es “Desafíe a todo”, que es inspirar la innovación a través de la discordia sana y ayudar a los empleados a sentirse seguros para hablar y debatir. ¿Cómo se crean las condiciones para fomentar esa sana discordia, particularmente dada la toxicidad de tantos lugares de trabajo?

CE: Encontramos un conjunto básico de prácticas efectivas que utilizan algunos de los mejores líderes de equipo para practicar este tipo de transparencia y mejorar los sentimientos de seguridad psicológica en sus grupos de trabajo modernos. Solo unos pocos incluyen: establecer reglas para el debate y, como líder, tomar un turno para liderarlo; Hacer preguntas de manera diligente y pública a los miembros del equipo en todos los niveles, y crear flexibilidad para la asunción de riesgos y el fracaso.

Los equipos más innovadores que hemos estudiado tienen debates frecuentes e intensos, lo cual ha sido divertido para nosotros observar. La capacidad de estar en desacuerdo, sin ofender, es esencial para la comunicación sólida y la resolución de problemas dentro de los equipos.

AG: Sin embargo, cuando planteamos la pregunta a los grupos de líderes qué hay mejor, un equipo que casi siempre es armonioso o tiene conflictos y argumentos, la gran mayoría vota por un equipo sin desarmonía.

La ironía es que los compañeros de equipo quieren la oportunidad de desafiarse entre sí, siempre que las discusiones sean respetuosas y todos tengan la oportunidad de contribuir por igual.

NA: ¡ Entonces el desacuerdo está bien mientras las personas puedan llevarse bien en el proceso! Para muchos introvertidos, una dificultad es desafiar algo en el momento, ya que a menudo necesitan tiempo para procesar y reflexionar primero. ¿Qué consejos o recomendaciones tiene para crear ambientes de apoyo para que todo tipo de personas exprese su desacuerdo sobre el terreno?

AG: Esto es exactamente por lo que los gerentes deben establecer reglas básicas para un debate saludable. Necesitan ejecutar activamente muchas de estas discusiones, al menos al principio: modelar los comportamientos correctos: cómo plantear un punto respetuosamente, hacer preguntas a los colegas de manera deferente y no tomarse demasiado en serio.

CE: Es también el trabajo de los líderes de equipo asegurarse de que todos los miembros entiendan que las discusiones no deben ser secuestradas por una o dos voces fuertes, sino que todos deben tener la oportunidad de hablar, especialmente sus introvertidos.

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NA: ¡ Ese es un mensaje importante para transmitir! Por último, su quinta y última disciplina es “Unificarse con el enfoque al cliente” mediante la creación de puentes entre las funciones, las culturas y la distancia. Qué significa eso? ¿Cuáles son algunas recomendaciones sobre la mejor manera de unificar? Y, ¿cuáles son las claves para unificar y al mismo tiempo honrar las diferencias?

CE: Lograr que los equipos se unifiquen en torno a un objetivo codificado se ha convertido en un problema cada vez más urgente para los directivos en un momento de creciente diversidad y globalización. Los líderes a menudo intentan aumentar la diversidad del equipo al construir puentes entre funciones, creando lo que llamamos equipos multifuncionales.

AG: Desafortunadamente, los miembros de estos nuevos equipos con frecuencia permanecen en desacuerdo y nunca logran sus objetivos. La mayoría han sido criados en un mundo en el que han estado en gran parte aislados de otros grupos. Cuando la regla de los intereses del cliente realmente rige, es útil juzgar entre puntos de vista e intereses opuestos.

Por ejemplo, digamos que un equipo interfuncional, encargado de la investigación y el desarrollo, debe acelerar la creación de una nueva característica del producto porque hay un competidor que dice lo mismo en las obras. Normalmente, esto podría implicar una disputa sobre si la característica se puede lanzar en el marco temporal, especialmente teniendo en cuenta otras demandas. Un enfoque intenso en el cliente puede ayudar a negociar acuerdos con varios grupos involucrados en cualquier cambio que pueda ser necesario en la entrega, la asignación de personal para satisfacer la necesidad y la reprogramación de otro trabajo.

NA: Parece que crear ese enfoque compartido es un ingrediente clave para el éxito. ¡Gracias, Adrian y Chester, por sus poderosas ideas sobre el fomento de equipos efectivos y la colaboración exitosa entre introvertidos y extrovertidos!

Copyright © 2017 Nancy Ancowitz

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