Sucesión de liderazgo

"Bloody Mary" es un término para una intervención de liderazgo inspirada en un personaje del musical South Pacific de Rogers & Hammerstein. También aparece en el libro de 1947 de James A. Michener, ganador del premio Pulitzer Tales of the South Pacific. Bloody Mary no es un jugador principal en ninguna de las historias. Su sabiduría, sin embargo, inspira a otros.

Una de las famosas líneas de Bloody Mary es:

"Tienes que tener un sueño; Si no tienes un sueño, ¿cómo harás realidad un sueño?

"Tiempo para un 'Bloody Mary'" es nuestro código para decir: tiempo para refrescar o reinventar su sueño; es hora de pasar de ser el mejor jugador del equipo a ser su mejor entrenador.

Refresca o reinventa tu sueño:

Nuestros líderes tienden a estar orientados al futuro. En la ausencia de una visión convincente de ese futuro más pasos prácticos para lograr ese futuro, a menudo se aferran al presente. Hanging-on crea atascos de registro de organización para una planificación de sucesión sin problemas. A menudo termina en salidas forzadas infelices.

Nuestros líderes también tienden a ser pensadores lineales efectivos. La siguiente es la lógica lineal para una vida post-carrera:

"Me gusta navegar y me gustan los negocios. Supongo que navegaré más y serviré en juntas de compañías ".

Un enfoque lineal para la vida posterior a la carrera PODRÍA tener sentido.

Otra forma de organizar los patrones de pensamiento es involucrarse en el pensamiento no lineal. El pensamiento lineal puede describirse como "mantener la vista en la pelota". El pensamiento no lineal se puede describir como "mantener la vista en la pelota y a 45 grados de la pelota".

La visión periférica se degrada a medida que aumenta la velocidad (Strasburger et al, 2011). Y la velocidad parece aumentar cada año en los negocios. El uso de la visión periférica se vuelve menos natural. La gente se concentra en "mantener la vista en la pelota".

Los líderes necesitan estructura para participar en el uso de la visión periférica en condiciones de alta velocidad. Es importante porque las mayores amenazas y oportunidades para las empresas y para las carreras probablemente se encuentren en la periferia de la percepción.

Dos ejemplos:

Blackberry produce una herramienta de negocios que una vez tuvo la participación dominante en el mercado móvil corporativo. Cuando Apple anunció el iPhone, los líderes de Blackberry lo descartaron como un irritante menor. Apple produjo aparatos electrónicos asociados con consumidores jóvenes.

De acuerdo con el Instituto de Seguros para Seguridad en las Carreteras (2011), el 25% de todas las muertes por accidentes automovilísticos en EE. UU. Provienen de colisiones laterales. En Australia, Fildes y sus colegas informan que los accidentes automovilísticos de impacto lateral representan el 25 por ciento de todos los accidentes con lesiones (1995). Por otro lado, un estudio de 2005 de la Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en Carreteras (NHTSA) indicó que las colisiones "frontales" representan el 2% de todos los accidentes de tráfico.

El desarrollo de un marco cognitivo que se centra constantemente en "la pelota y 45 grados desde la pelota" permite el desarrollo de planes creativos no lineales. Por ejemplo:

Un CEO de alta tecnología ahora escribe una columna sobre ciencia y tecnología en una revista leída por niños de escuelas primarias.

Una herramienta útil para ayudar a los líderes a examinar 45 grados desde el balón es una prueba de interés profesional válida y confiable administrada e interpretada por un psicólogo competente. Usamos el Inventario de Interés Fuerte. El inventario de intereses de Campbell también es bueno. A los clientes les gusta la objetividad de la herramienta.

Otra herramienta útil es ver los Ted Talks seleccionados (www.ted.com/talks) que brindan perspectivas fuera de la zona de confort del líder. ¿Cómo podrían estas diferentes perspectivas ser valiosas en el negocio o en tu vida post-carrera? Los Ted Talks deben seleccionarse con anticipación y se deben formular preguntas.

Para obtener más detalles sobre cómo desarrollar patrones de lógica que siguen dimensiones lineales y no lineales, consulte una publicación anterior de blog de Psychology Today:

http://www.psychologytoday.com/blog/platform-success/201110/are-you-still-using-one-dimensional-approach

Del mejor jugador al mejor entrenador:

Bloody Mary no es el líder en la obra. Ella es la entrenadora Las habilidades requeridas para ser el mejor jugador en el equipo no son las mismas habilidades requeridas para ser el mejor entrenador del equipo. Nuestros líderes están de acuerdo con esto en teoría, pero solo tomarán medidas prácticas cuando se vean moviéndose en la dirección de actualizar sus sueños posteriores a la carrera.

Gran parte de nuestro trabajo en la transformación de líderes en entrenadores se centra en la creación de scripts. Por ejemplo, hay ciertas verbalizaciones que están prohibidas: "Deberías ……" y "Si yo fuera tú ………"

Por otro lado, fomentamos el uso del guión de ciertas frases: "Dime las opciones tal como lo ves", "Has considerado ……" "Cuéntame más ……"

Estos guiones a menudo son percibidos por nuestros líderes como arbitrarios. Cuanto más positivos sean los líderes de refuerzo al usar guiones, más posibilidades habrá de que se integren espontáneamente al repertorio.

¡Nos aseguramos de que obtengan el refuerzo positivo!

Es hora de un Bloody Mary?

Bloody Mary es un enfoque estructurado para suavizar la sucesión de liderazgo utilizando un enfoque de comportamiento cognitivo. Hay dos temas en la intervención y recomendamos que ambos se hagan simultáneamente.

Algunos CEOs prefieren que la sucesión de liderazgo evolucione "naturalmente" y sin una intervención activa. Un número cada vez mayor de Consejos de Administración considera que es inconsistente con el valor para los accionistas a largo plazo. (Groysberg y Bell, 2013)

El tiempo para un Bloody Mary en una empresa de primera o segunda generación dominada por la familia es un gran drama de aventuras. Puede ser útil tener un interventor que sea un profesional de negocios respetado y un psicólogo con licencia que entienda los enfoques de comportamiento cognitivo. Otra opción sería un equipo de intervención con dos personas que colectivamente tengan ambos conjuntos de habilidades.

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REFERENCIAS

Instituto de Seguros para Seguridad en las Carreteras. "Información de prueba lateral", 2011, http://www.iihs.org/ratings/side_test_info.html

B. Fildes, K Digges, D. Carr, D. Dyte, P. Vulcan, 'Beneficios de la regulación de impacto lateral', OFICINA FEDERAL AUSTRALIANA DE SEGURIDAD VIAL INFORME NO. CR154, 1995. http://www-nrd.nhtsa.dot.gov/pdf/Esv/esv16/98S8W23.PDF

B. Greysberg y D. Bell. "Gestión del talento: las juntas otorgan a sus empresas una 'F'" HARVARD BUSINESS REVIEW, mayo de 2013. http://blogs.hbr.org/cs/2013/05/talent_management_boards_give.html

H. Strasburger, I. Rentschler, M. Juttner. "Visión Periférica y Reconocimiento de Patrones". REVISTA INTERNACIONAL DE VISIÓN, 1,5,2011. http://www.journalofvision.org/content/11/5/13.full

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