Reestructurado de gestión: ¿qué puede decirnos la ciencia del cerebro sobre el liderazgo?

La investigación sobre cómo el cerebro humano puede afectar las conductas, llamada neurociencia, o el término popular, ciencia del cerebro, aún no ha sido plenamente apreciada por los líderes de las organizaciones. Ese conocimiento podría tener un impacto significativo en la capacitación de los líderes y en lo que hacen. En las últimas décadas, los científicos han obtenido nuevos y más precisos puntos de vista científicos sobre el comportamiento humano, estudiando el cerebro humano. El cambio organizacional que toma en cuenta la naturaleza fisiológica del cerebro y las formas en que predispone a las personas a resistir o cooperar con los líderes puede ser extremadamente útil para los líderes.

Algunas ideas valiosas provienen de John Medina, un biólogo molecular, publicado en Harvard Business Review en mayo de 2008. Medina es autor de Brain Rules: 12 Principios para sobrevivir y prosperar en el trabajo, el hogar y la escuela . Medina dice que " el cerebro es tan sensible a las experiencias externas que, literalmente, puede reconectarlo a través de la exposición a las influencias ambientales". "Por ejemplo, sabemos que el estrés daña el cerebro y que tiene un gran impacto en la productividad. Medina dice que soportar el estrés continuo es como tratar de volar un avión bajo el agua.

Algunas personas tienen cerebros que están conectados de una manera que puede superar grandes cantidades de estrés, pero no somos capaces de predecir esto. Poco a poco, la ciencia del cerebro comienza a informarnos sobre los componentes genéticos de por qué algunas personas son más resistentes que otras. Por ejemplo, un gen llamado 5-HTT ayuda a regular nuestro estado de ánimo. Las personas con una mutación de este gen tienen más probabilidades de deprimirse bajo estrés. También estamos aprendiendo mucho sobre cómo nuestro cerebro recuerda. Medina dice que no existe el recuerdo perfecto porque el objetivo principal del cerebro es la supervivencia. Por lo tanto, cambiará la percepción de la realidad para sobrevivir. El cerebro no es un dispositivo de grabación perfecto. Este hallazgo apoya la Programación Neuro-Lingüística (PNL), que propone que nadie sabe realmente qué es la realidad, sino solo su percepción de la realidad.

La investigación del cerebro muestra que la memoria a largo plazo no ocurre al instante, sino que ocurre durante un largo tiempo. Por lo tanto, para desarrollar la memoria a largo plazo, debe volver a exponerla constantemente a cierta información, un proceso llamado "recuperación elaborativa". Los anunciantes entienden este concepto, que se refleja en la repetición del mensaje. La investigación del cerebro también nos ha señalado el conocimiento de que nuestros cerebros son muy elásticos y capaces de cambiar independientemente de la edad. Los cambios físicos que experimentan las neuronas al aprender algo le suceden al cerebro de cualquier persona a cualquier edad. El cerebro permanece plástico hasta que morimos, lo que significa que podemos seguir aprendiendo durante toda la vida.

Los profesores de las escuelas de negocios de la Universidad Estatal de Arizona y la Universidad de Emory están trabajando con neurocientíficos para estudiar los cerebros de los ejecutivos. En Emory, los investigadores pidieron a un grupo de ejecutivos que respondieran a las diapositivas de PowerPoint que presentaban dilemas morales asociados con recuerdos tempranos, para establecer si los patrones cerebrales que determinan el pensamiento moral se forman temprano en la vida. Los resultados hasta ahora muestran que el pensamiento moral se forma temprano en la vida, lo que pone en duda si podría ser enseñado más adelante en la vida. El Leadership Neuroscience Project, dirigido por los profesores de la Arizona State University Pierre Balthazar y David Waltham, inició un estudio de un grupo de líderes empresariales mientras discutían varios escenarios, como los despidos, para determinar si había patrones distintivos de ondas cerebrales.

"Neuroleadership" es un término acuñado por David Rock, un consultor de liderazgo y autor de Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Leadership at Work . Rock y Jeffrey Schwartz, científico investigador de UCLA, están aplicando conceptos de neurociencia al liderazgo. Por ejemplo, al enfatizar la atención consciente y centrada en las nuevas prácticas de gestión, en lugar de corregir viejos hábitos que no funcionan, los líderes pueden en realidad reconectar sus cerebros. McKinsey and Company ahora está incorporando sus ideas en talleres de clientes. Un artículo de Rock y Schwartz publicado en Strategy and Business Journal , fue el artículo más descargado de la publicación en 2006.

Las mejoras en la tecnología de análisis cerebral han permitido a los investigadores rastrear la energía de un pensamiento que atraviesa el cerebro de la misma manera que pueden rastrear la sangre que fluye a través del sistema circulatorio. El cambio ilumina la corteza prefrontal, que es rápida y ágil. La sobrecarga de la corteza prefrontal puede generar fatiga, miedo e ira, debido a la conexión de la corteza con el centro emocional del cerebro, la amígdala.

Rock y Schwartz afirman que " el estilo tradicional de mando y control de la gestión no conduce a cambios permanentes en el comportamiento. Ordenar a las personas que cambien y diciéndoles cómo hacerlo dispara la conexión del gatillo del córtex prefrontal a la amígdala. Cuanto más intentas convencer a la gente de que tienes razón y de que están equivocados, más te rechazan. El cerebro intentará defenderse de las amenazas. Nuestros cerebros son tan complejos que es raro para nosotros poder ver cualquier situación exactamente de la misma manera que otra persona. La forma de pasar las defensas de la corteza prefrontal es ayudar a las personas a resolver por sí mismas los conceptos que causan que su corteza prefrontal se erice ".

El Dr. Robert Cooper, de Stanford Business School escribiendo en Strategy and Leadership Journal, señala que en realidad tenemos tres cerebros: el que tenemos en la cabeza, el que tenemos en el estómago y el que tenemos en el corazón, todos los cuales tienen una gran cantidad de neuronas. Él afirma que el razonamiento más elevado involucra a los tres cerebros trabajando juntos.

El cambio tradicional en las tácticas de gestión en las organizaciones se basa más en el entrenamiento animal que en la psicología humana y la neurociencia. Los líderes prometen bonos y promociones (la zanahoria) para aquellos que están de acuerdo con los cambios, y castigan a aquellos (el palo) que no lo hacen con trabajos menos importantes o incluso la pérdida del trabajo. Este tipo de comportamiento empresarial choca con la evidencia que muestra que la motivación principal de las personas en el lugar de trabajo no es ni dinero ni progreso, sino un interés personal en sus trabajos, un buen entorno para trabajar y relaciones satisfactorias con sus jefes y colegas.

Charles Jacobs, autor de Management Rewired: Why Feedback Does Not Work y otras lecciones de supervisión de la última Brain Science, dice que el cerebro está conectado para resistir lo que comúnmente se denomina retroalimentación constructiva, pero generalmente es negativo. Cuando las personas encuentran información que está en conflicto con su autoimagen, su tendencia es cambiar la información, en lugar de cambiarse a sí mismos. Entonces, cuando los gerentes brindan retroalimentación crítica a los empleados, el mecanismo de defensa del cerebro de los empleados se activa porque esa información entra en conflicto con lo que el cerebro recuerda y sabe.

Los puntos de vista de Jacobs son respaldados por el gurú de la administración Aubrey C. Daniels, escribiendo en su libro, ¡Uy! 13 Prácticas de gestión que desperdician tiempo y dinero. Cita un estudio de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) que encontró que el 90% de las evaluaciones de desempeño son dolorosas y no funcionan y, además, producen un porcentaje extremadamente bajo de los mejores resultados. La investigación moderna sobre el cerebro cuestiona válidamente las pruebas psicológicas, como la prueba de Myers-Briggs, que se utiliza para las decisiones laborales. Estas pruebas se desarrollaron mucho antes de que supiéramos mucho sobre cómo el cerebro procesa algo.

Entonces, si los comentarios críticos o la llamada crítica constructiva no son efectivos, ¿qué es? Jacobs recomienda que los líderes participen en un diálogo socrático con los empleados, haciendo preguntas para que los empleados establezcan sus propios objetivos y se autoevalúen. Los líderes deben entender que aprender en nuestro cerebro no es lo mismo para todas las personas. Cuando las personas adoptan nuevas ideas y conceptos, el cerebro cambia físicamente. Entonces, cambiar la forma en que pensamos puede alterar las características físicas del cerebro.

La ciencia del cerebro también nos dice que las personas toman decisiones basadas en las emociones, no en la lógica. Cuando alguien experimenta algo que se apega a una emoción, deja un fuerte registro en el cerebro. Cuando esa persona se encuentra con un conjunto similar de circunstancias, saca a relucir la memoria junto con las emociones asociadas, que pueden ser positivas o negativas. Es la memoria emocional la que afectará las decisiones, no la lógica. Usamos nuestros procesos de pensamiento analítico para validar la decisión emocional que ya hemos tomado. Es por eso que las personas pueden ignorar la evidencia en contra de su decisión emocional.

La ciencia del cerebro tiene enormes implicaciones para la forma en que administramos las organizaciones, e implicaciones igualmente significativas para las prácticas de recursos humanos. La compensación, los beneficios, las recompensas y otros métodos actuales de motivación de los empleados son muy similares a los de hace tres generaciones, ignorando toda la evidencia de investigación de la psicología y la ciencia del cerebro. También lo es la evidencia sobre cómo los estados psicológicos y sus características cerebrales, por ejemplo, la felicidad, tienen un impacto directo en el compromiso, la creatividad y la productividad de los empleados.

En mi artículo del 26 de abril de 2009 en Psychology Today , dije: " Los líderes pueden cambiar su propio comportamiento o influenciar el de otras personas centrándose en crear nuevas conductas en lugar de tratar de corregir las viejas. En un mundo con tantas distracciones, uno de los mayores desafíos es poder concentrar la atención suficiente en cualquier idea. Los líderes pueden marcar la diferencia al llamar la atención solo sobre las cosas más importantes y enfocar sus comentarios a los empleados en cosas que funcionan bien. Enfocarse en soluciones y no en problemas, y permitir a los empleados generar soluciones y desarrollar nuevos comportamientos positivos se convierte en una estrategia de gestión crítica para aumentar el éxito ".

Con las demandas de una nueva economía, las viejas prácticas de liderazgo simplemente no funcionarán. Es hora de que aprendamos de la ciencia del cerebro.

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