¿Puedes hacer que el cambio organizacional sea más fácil?

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¿Está luchando para que la gente se involucre cuando se trata de abrazar el cambio en su organización? Si asientes con la cabeza, no estás solo. De hecho, los estudios continúan sugiriendo que hasta el 70 por ciento de los intentos terminan en fracaso. Entonces, ¿cómo puedes trabajar con los cerebros de las personas para facilitar el cambio?

"El contexto es fundamental para comprender cómo puede hacer avanzar a las organizaciones", explicó Garry Davis, un líder de pensamiento positivo en psicología y desarrollo organizacional, cuando lo entrevisté recientemente. "Cada organización tiene su propia historia y cultura únicas, y dentro de esto, los equipos tienen sus propias subculturas, y las personas tienen diferentes motivaciones para responder a los cambios".

Por ejemplo, Davis explicó que cuando trabajas en una cultura positiva donde tus capacidades son reconocidas y valoradas, tu sentido de valía es alto y tienes más probabilidades de experimentar una espiral ascendente de bienestar que te ayudará a participar, contribuir y continuar desempeñando a lo largo de un proceso de cambio. Sin embargo, cuando no te sientes psicológicamente seguro en tu equipo y lo suficientemente seguro para hablar o tomar riesgos, entonces el cambio puede sentirse como una amenaza real.

Como resultado de las culturas organizativa y de equipo, y la presencia o ausencia de bienestar y seguridad psicológica, cuando se trata de abrazar el cambio, Garry sugiere que, al igual que la difusión clásica de la curva de innovación de Roger, las personas tienden a clasificarse en las siguientes categorías:

  • Los primeros usuarios que están intrínsecamente motivados para ayudar a impulsar los cambios porque sus valores se alinean estrechamente con los de su organización, tienen un alto nivel de confianza en lo que están haciendo y se sienten comprometidos a apoyar los esfuerzos de la organización, incluso si eso requiere un esfuerzo discrecional.
  • La mayoría temprana que es curiosa e interesada, pero cuya aceptación solo ocurre cuando un compañero puede probar los beneficios del cambio.
  • La mayoría de los últimos que son escépticos y solo están motivados para unirse al cambio cuando están convencidos de los beneficios para ellos personalmente, a diferencia de la organización o de otros a su alrededor.
  • Los rezagados, cuya negatividad manifiesta o encubierta les hace socavar activamente cualquier bien que pueda traer el cambio.

Entonces, ¿cómo puede satisfacer las necesidades de estos diferentes grupos de empleados para llevarlos en el viaje de cambio?

  • Cree un núcleo comprometido: ofreciendo programas de desarrollo que sean voluntarios y estén abiertos a cualquier persona. De esta forma, es más probable que atraigas y atraigas a los primeros usuarios en lugar de aquellos que participan de mala gana porque han sido golpeados o sienten que es obligatorio. Con el tiempo, puedes expandir este grupo e incluir a la mayoría temprana para que desarrolles una comunidad de personas increíblemente potente con un gran empuje, habilidades compartidas y conocimiento para mantener tus esfuerzos vivos.
  • Haga que sea personal: al compartir historias de éxito personales que demuestren los beneficios personales y la evidencia de la intención organizacional positiva para el cambio, se puede superar la cautela y el escepticismo de la mayoría tardía. Deje en claro qué hay para ellos y que el cambio se está gestionando de una manera diseñada para ayudarlos individualmente y a la organización de forma colectiva.
  • Reconstruya la seguridad psicológica: demuestre que realmente se preocupa por aquellos que están respondiendo al cambio, ya que los rezagados pueden ayudar a mejorar la confianza y el compromiso. Es importante darse cuenta de que nadie realmente quiere ser rezagado, pero a menudo estos empleados han tenido experiencias en la organización que los hicieron sentir ignorados, golpeados o rechazados y, por lo tanto, han dejado de tratar de adaptarse o ser comprensivos. Si desea volver a involucrarlos, debe tomarse el tiempo necesario para comprender lo que sucedió, corregirlo y luego buscar activamente administrarlos dentro o fuera. Cuando sienten que son reconocidos y pertenecen, y es psicológicamente seguro para ellos expresar sus opiniones, es más probable que dejen de socavar los cambios que se están creando.

¿Qué puede hacer para alentar a los primeros adoptantes de cambios positivos en su lugar de trabajo?

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