Por qué el desarrollo de liderazgo falla al producir buenos líderes

La mayoría de los programas de desarrollo de liderazgo, ya sea a nivel universitario o a través de seminarios y capacitación, no han logrado producir buenos líderes.

El liderazgo debe ser importante. Se han escrito más de 20,000 libros y miles de artículos sobre los elementos críticos del liderazgo y el impacto que tiene en las personas, las organizaciones y los países, si no en el mundo.

Sin embargo, incluso hoy, a pesar de la sabiduría colectiva de siglos sobre este tema, la confianza en nuestros líderes es baja y continúa disminuyendo. El setenta y siete por ciento de los encuestados a nivel nacional en los EE. UU. Dicen que el país ahora tiene una crisis en el liderazgo y los niveles de confianza han caído a los niveles más bajos registrados en los últimos tiempos.

Esos son algunos de los hallazgos clave de una encuesta a nivel nacional, en 2012, el Índice Nacional de Liderazgo (NLI), publicado por el Centro para el Liderazgo Público de Harvard Kennedy School y Merriman River Group. La encuesta es la séptima medición anual de las actitudes públicas hacia 13 sectores diferentes de la vida estadounidense, que van desde negocios y sin fines de lucro a la política y la religión. Solo en dos sectores medidos en el informe del año -militar y médico- los líderes recibieron puntajes de confianza por encima del promedio. Las calificaciones de los once sectores restantes cayeron en el rango inferior a la media o se mantuvieron en el rango inferior a la media. Wall Street y el Congreso se destacaron como los sectores en los que los estadounidenses tienen menos confianza; de hecho, la calificación de confianza para estos dos apenas fue superior a "ninguno".

En las últimas dos décadas, el 30% de los directores ejecutivos de Fortune 500 han durado menos de tres años. Tasas de fracaso ejecutivo principales tan altas como el 75% y raramente menos del 30%. Los jefes ejecutivos ahora tienen una duración de 7.6 años en un promedio global de 9.5 años en 1995. Según el Centro para el Liderazgo Creativo, el 38% de los nuevos ejecutivos principales fracasan en sus primeros 18 meses en el trabajo.

Parece que las principales razones del fracaso no tienen nada que ver con la competencia, el conocimiento o la experiencia. Sydney Finkelstein, autor de Why Smart Executives Fail, y David Dotlich y Peter C. Cairo, en su libro , Por qué fracasan los CEOs: Los 11 comportamientos que pueden descarrilar su ascenso a la cima y cómo gestionarlos , presentan razones convincentes de por qué los ejecutivos principales fallar, la mayoría de los cuales tienen que ver con arrogancia, ego y falta de inteligencia emocional.

En un provocativo artículo en Harvard Business Review Blogs , Tomás Chamorro-Premuzic, autor del libro es Confianza: Superar la baja autoestima, la inseguridad y la autoduda. argumenta que hay más hombres que fracasan como líderes que las mujeres: "La razón principal de la desigual relación de sexo de gestión es nuestra incapacidad para discernir entre la confianza y la competencia. Es decir, porque nosotros (las personas en general) comúnmente malinterpretamos muestras de confianza como un signo de competencia, nos engañamos al creer que los hombres son mejores líderes que las mujeres. En otras palabras, cuando se trata de liderazgo, la única ventaja que tienen los hombres sobre las mujeres (por ejemplo, de Argentina a Noruega y EE. UU. A Japón) es el hecho de que las manifestaciones de arrogancia, a menudo enmascaradas como carisma o encanto, suelen confundirse con potencial de liderazgo, y que estos ocurren con mucha mayor frecuencia en los hombres que en las mujeres.

Chamorrow-Premuzic continúa afirmando que la implicación paradójica es que las mismas características psicológicas que permiten a los directivos masculinos ascender a la cima de la escalera corporativa o política son en realidad responsables de su caída. En otras palabras, lo que se necesita para obtener el trabajo no es solo diferente, sino también lo contrario de lo que se necesita para hacer bien el trabajo . Como resultado, demasiadas personas incompetentes son promovidas a trabajos gerenciales y promovidas a personas más competentes.

Prácticamente en cualquier parte del mundo, los hombres tienden a pensar que son mucho más inteligentes que las mujeres, argumenta Chamorrow-Premuzic, pero "la arrogancia y el exceso de confianza están inversamente relacionados con el talento de liderazgo: la capacidad de crear y mantener equipos de alto rendimiento e inspirar seguidores para dejar de lado sus agendas egoístas con el fin de trabajar por el interés común del grupo. De hecho, ya sea en deportes, política o negocios, los mejores líderes suelen ser humildes, y ya sea a través de la naturaleza o la crianza, la humildad es una característica mucho más común en las mujeres que en los hombres. Un estudio de todos los sectores y 40 países muestra que los hombres son consistentemente más arrogantes, manipuladores y propensos al riesgo que las mujeres. "Como era de esperar, la imagen mítica de un" líder "encarna muchas de las características comunes en los trastornos de la personalidad, como el narcisismo y psicopatía, así como personalidades histriónicas o maquiavélicas.

Entonces, ¿por qué seguimos teniendo niveles significativos de fracaso de líderes cuando proliferan los programas de capacitación y desarrollo de líderes?

Parte de la razón por la cual los programas de desarrollo de liderazgo fracasan está inextricablemente ligada a nuestras nociones de lo que hace a un buen líder. Tasha Eurich, autor de Bankable Leadership: Happy People, Resultados finales y Power to Deliver Both argumenta "Aunque los científicos pasaron la mayor parte del siglo 19 convencidos de que el buen liderazgo era innato y fijo, la investigación de principios del siglo XX contó a un historia diferente: ese liderazgo se hace en gran parte. Un estudio reciente de Richard Arvey en la Escuela de Negocios NUS de Singapur reveló que hasta el 70 por ciento del liderazgo se aprende. Pero los líderes empresariales están divididos. El Centro para el Liderazgo Creativo informa que el 20 por ciento de los ejecutivos de nivel C cree que el liderazgo nace, y más del 28 por ciento cree que es igualmente nacido y creado. Pero, la evidencia muestra lo contrario ".

Según un estudio del MIT, la inversión en educación y desarrollo del liderazgo se acercó a $ 50 mil millones en los Estados Unidos en el año 2000, y ha crecido considerablemente desde entonces. La capacitación en liderazgo se ha convertido en un gran negocio, con editores, universidades y consultores que se esfuerzan por posicionarse como los socios y gurús "oportunos" para desarrollar líderes. A pesar de estos esfuerzos masivos, la imagen del liderazgo fallido persiste, desde los pasillos del gobierno hasta la próxima startup En particular, la trayectoria de éxito de los CEOs no es bonita. La investigación muestra que la mayoría de los programas de desarrollo no consiguen los retornos esperados.

El estudio del MIT de docenas de empresas durante más de dos décadas identifica tres "patologías" que pueden explicar las fallas de liderazgo. El primero es "la propiedad es poder mental". Persisten formas antiguas de gestión, predominantemente un estilo de comando y control, y estas formas chocan con las nuevas realidades de lo que hace que las organizaciones y sus empleados se comporten, lo que requiere un sistema de responsabilidad compartida y responsabilidad El estudio del MIT argumenta que la propiedad y el control es un problema equivocado e ilustra el pensamiento del viejo mundo. Dejar la responsabilidad únicamente al CEO o al equipo de gestión o RR. HH. Para desarrollar líderes no es realista y no tiene éxito.

La segunda patología identificada en el estudio del MIT es la "productividad del desarrollo del liderazgo", o dicho de otro modo, el desarrollo del liderazgo está vinculado a los productos de la organización, en lugar de los problemas globales que deben resolverse. Lo que a menudo conduce a soluciones rápidas. Esto se ve con frecuencia como un programa de liderazgo basado en un libro más vendido o un programa de liderazgo disponible comprado por un consultor. Con frecuencia, el resultado termina en el enfoque mesurado de los programas de capacitación, que a menudo se olvidan en poco tiempo. Durante tiempos económicos difíciles, los altos ejecutivos deciden restringir las inversiones en desarrollo de liderazgo, marcando el regreso de un modelo de liderazgo más darwinista: "la crema llegará a la cima". Los empleados se vuelven cínicos sobre la dedicación de la compañía al desarrollo del liderazgo. Los grandes potenciales vacilan antes de invertir su energía en iniciativas de desarrollo; algunos de los mejores se alejan de la organización y otros no alcanzan su potencial debido a la falta de experiencias sólidas de desarrollo. En este escenario, no hay ganadores.

La tercera patología identificada por el estudio MIT es "crear métricas". La mayoría de las organizaciones requieren responsabilidad por sus gastos, que a menudo se rige por las métricas. Hoy hay cuadros de mando para prácticamente todo, incluido el desarrollo de liderazgo. Sin embargo, el estudio del MIT concluye que el uso de métricas para la efectividad del desarrollo del liderazgo los está desviando. La mayoría de las métricas no miden las habilidades blandas, o el pensamiento estratégico o el comportamiento colaborativo, todos los cuales son esenciales para el éxito del liderazgo. Las organizaciones tienden a medir las cosas que son fáciles de medir. "La filosofía que domina tantas culturas de la compañía hoy en día es que las iniciativas que no se pueden medir no tienen ningún valor. En la mayoría de los casos, esa es una suposición razonable. Pero no se aplica al desarrollo del liderazgo, al menos no en los términos cuantificables que dictan las evaluaciones de los gastos de capital ", concluyen los autores del estudio del MIT.

Mi experiencia en dos décadas de experiencia como CEO y coach ejecutivo senior me convence de que el enfoque en el desarrollo del liderazgo está en el lugar equivocado. La mayoría de las iniciativas de desarrollo de liderazgo se centran en las competencias, el desarrollo de habilidades y las técnicas, que de alguna manera es como reorganizar las tumbonas de un barco que se hunde. Los buenos líderes necesitan convertirse en maestros de sí mismos antes de poder intentar ser dueños de cualquier otra cosa.

Las iniciativas de desarrollo de liderazgo deben enfocarse en las siguientes áreas centrales para realmente marcar la diferencia en el tipo de líderes que lideramos en nuestra organización:

  • Conciencia de sí mismo . El desarrollo del liderazgo debe ser un proceso de adentro hacia afuera que se centre menos en las competencias y la adquisición de habilidades y más en aumentar la autoconciencia de un líder y en comprender cómo su comportamiento afecta a los demás;
  • Autodominio emocional . De nuevo, un programa superficial de inteligencia emocional creciente a través de técnicas y consejos tales como habilidades auditivas, habilidades de facilitación evita o descuida el requisito más importante de los líderes para comprender, manejar y dominar sus emociones y comprender y responder apropiadamente a las emociones de los demás;
  • Una comprensión profunda de la dinámica del comportamiento humano en forma individual. Continúo asombrado de cuántos altos ejecutivos tienen un conocimiento profundo de áreas de habilidades como finanzas o marketing, pero carecen de una comprensión moderna de la neurociencia significativa, el rendimiento humano y la investigación psicológica que tienen enormes implicaciones para la gestión de empleados, clientes y relaciones con proveedores. . Además, los ejecutivos a menudo cometen el error de implementar programas de capacitación basados ​​en el comportamiento de una sola talla para todos, ignorando la personalidad individual y las diferencias motivacionales;
  • Compromiso continuo. Las iniciativas de desarrollo de liderazgo a menudo son un esfuerzo "único" organizado en torno a un libro, seminario o taller, o algunas sesiones de entrenamiento, ignorando el hecho de que cualquier cambio conductual o de actitud sustancial requiere continuidad y un compromiso a largo plazo para tener éxito. Además, se requiere un enfoque en el aprendizaje experiencial, en lugar de adquisición de habilidades cognitivas e impulsadas por la información;
  • Buen diseño de entrenamiento A menudo, los programas de desarrollo de liderazgo, por defecto, son diseñados e implementados por un ejecutivo o departamento de RR. HH. O por un ejecutivo sénior, ninguno de los cuales se ha capacitado en profundidad en los últimos desarrollos en neurociencia, psicología y desempeño humano, ni tienen ellos mismos pasaron por un proceso intensivo de autodesarrollo personal;
  • Un interés personal individual en el autodesarrollo. El desarrollo del liderazgo se considera con frecuencia como la responsabilidad de la organización en lugar de una responsabilidad compartida con los líderes potenciales y actuales. Rara vez los escuché decir que quieren asumir la responsabilidad personal de convertirse en la mejor persona posible y hacerse cargo de su crecimiento personal;
  • Confusión sobre liderazgo versus gestión. Si bien hay algunos cruces entre los dos, no son lo mismo. La experiencia en gestión a menudo requiere y enfatiza competencias y habilidades específicas, mientras que esas cosas no deberían ser el centro del desarrollo del liderazgo;
  • Una cultura organizacional que valora el crecimiento personal individual y colectivo como una prioridad. La mayoría de las organizaciones valoran las cosas, como los rendimientos financieros, el marketing, el desarrollo de productos, etc., sobre el desarrollo de las personas. Y durante tiempos económicos difíciles, los presupuestos de desarrollo y bienestar de las personas son los primeros en ser cortados;
  • Elegir personas que sepan cómo mentorear, entrenar y desarrollar líderes. La suposición errónea es que los individuos que actualmente son líderes en la organización o el personal de recursos humanos por función son los más adecuados para enseñar liderazgo, y entrenar y servir de mentores a los líderes. Esto es como argumentar que eres un experto en educación si fueras a la escuela. Las iniciativas de desarrollo de liderazgo deben ser dirigidas por expertos en enseñanza y aprendizaje y facilitación;
  • Hacer una conexión entre el desarrollo del liderazgo y su aplicación. Una cosa es aprender teoría del liderazgo y casos de estudio ilustrativos. Otra cosa completamente distinta es aplicar eso a situaciones reales en las que los individuos tienen la oportunidad de crecer y demostrar sus capacidades;
  • Incorporar prácticas de atención plena en el desarrollo del liderazgo . Los buenos líderes son reflexivos y, a menudo, introspectivos. La incorporación de prácticas de atención plena que enfaticen esas cosas contribuiría enormemente a una cultura que equilibre el "ser" con el "hacer";
  • Reclute líderes potenciales para el desarrollo que sean humildes y no impulsados ​​por la arrogancia o el ego. Las organizaciones continúan reclutando líderes que se ajustan al estereotipo tradicional de un líder masculino carismático y narcisista, que tiene poca humildad y un gran ego.

La solución al problema de la ineficacia del desarrollo del liderazgo radica en un enfoque integrado del reclutamiento, la responsabilidad compartida del crecimiento personal y el desarrollo de una cultura organizacional que considera el desarrollo del liderazgo como un proceso orgánico.

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