Por qué el coraje es más importante que la creatividad

En estos momentos aparentemente desastrosos, los riesgos y recompensas normalmente asociados con la innovación se invierten: usted tiene un poco que perder pero mucho que ganar. Solo cuando una empresa se ve comprometida, realmente compromete a su gente y los recluta en su propia supervivencia. Fuera del aparente caos puede venir una energía generativa.

Esta es exactamente la situación a la que me enfrenté cuando los líderes de un proveedor de servicios de información financiera al borde del colapso me llamaron para ayudarlos a navegar a través de su grave situación. Trabajé con ellos cinco años antes para desarrollar un programa de entrenamiento ejecutivo. En aquel entonces, discutimos las innovaciones potenciales que cambian el juego sobre las comidas suntuosas en lugares hermosos. La atmósfera era despreocupada, las cosas se veían bien. El futuro perturbador parecía demasiado lejano como para justificar una acción inmediata. Ahora, cinco años después, la organización estaba a punto de declararse en quiebra en una industria que estaba cambiando más rápidamente de lo que podían seguir. Todo el tiempo que pasaron enfocándose en sus clientes corporativos actuales y competidores conocidos, no prestaron atención a las tendencias emergentes en el mundo que los rodeaba y a la amplia gama de pequeños advenedizos que rápidamente capitalizaban estas nuevas oportunidades. La compañía estaba buscando un nuevo comienzo.

Me pidieron que ayude a planificar su próxima reunión anual. Por lo general, un evento celebrado en un lugar soleado y tropical donde los mejores y más brillantes de la organización podían divertirse mientras celebraban sus éxitos, la reunión anual de este año sería algo muy diferente. Acordamos tener la reunión en una planta de fabricación de camiones renovada en la ciudad de origen de la compañía, un gran espacio abierto sin sillas, donde todos tendrían que pararse o moverse para hacer fluir sus jugos creativos.

Creamos un proceso frenético y experimental en el que personas de todos los niveles y sectores discutieron los cinco problemas centrales que diagnosticamos colectivamente: la velocidad con la que la organización adoptó nuevas tecnologías, el desarrollo de una fuerza de trabajo del siglo XXI, la minería de grandes datos, administración superior del cliente y una cultura de la innovación.

El primer día del retiro, abordamos el futuro en un proceso de tres pasos:

  1. Comenzamos con una evaluación honesta de las cosas que funcionaron y las cosas que no funcionaron ahora. En lugar de insistir en las cosas que no funcionaron, nos enfocamos en construir sobre las cosas que ya estaban funcionando.
  2. Analizamos las tendencias macro-fuerzas más grandes fuera de la organización-en el mundo, específicamente cosas que tenían tanto alta probabilidad como alto impacto.
  3. Hicimos una lluvia de ideas sobre iniciativas y proyectos para ejecutar que compensarían todas las barreras que anticipamos.

La conversación fue ardiente y se movió demasiado rápido para muchos de estos brillantes líderes que querían más tiempo para estudiar la situación cuidadosamente. Pero no hubo tiempo. Necesitaban tomar medidas ahora. Hubo una profunda sensación de presentimiento al final del primer día.

En el segundo día de nuestro retiro, determinamos con precisión qué tipo de talento necesitaría la empresa para hacer realidad todos estos planes. Todos informaron el uno al otro los pasos concretos que tomarían como individuos para contribuir a estos esfuerzos más grandes. Comenzaron a ver oportunidades reales para reinventar el negocio y estaban ganando impulso. El estado de ánimo había cambiado de la desesperación a la posibilidad.

Al final de la cumbre, uno de los líderes más talentosos de la organización se levantó con un pedazo de papel que originalmente tenía la intención de ser su renuncia oficial. Rompió el papel en muchos pedazos y los arrojó a su alrededor. La sesión había sido tan prometedora y alentadora para él que no solo abandonó todos los planes para renunciar, sino que también se comprometió públicamente a comprar miles de acciones de la compañía. Se sentó y alguien más se puso de pie, doblando su promesa. Luego, uno de los altos ejecutivos de la organización prometió comprar el triple de las acciones. Esto continuó mientras varios otros lo imitaban. La chispa de esperanza se extendió por la habitación como un incendio forestal.

Esta historia tiene un final feliz y triste. Reconstruir la empresa desde adentro hacia afuera requería una reducción importante. Esto significó miles de despidos y una reestructuración masiva. En resumen, la organización tuvo que renunciar mucho para reinventarse a sí misma. Los siguientes tres años fueron dolorosos, pero el resultado fue abrumadoramente positivo. La compañía se encontró una vez más en la cima de la industria.

Cuando las cosas están bien, hay pocas razones inmediatas para cambiar su negocio, sus clientes y mirar más allá de sus competidores actuales. La distancia percibida entre ahora y entonces, causa y efecto, hace que lo mejor de nosotros sea delirante. Esta es la razón por la que aquellos de nosotros que una vez fuimos emprendedores nos sorprendemos cuando llega la siguiente ola de innovadores para encontrarnos fuera de posición.

La innovación duele No hay forma de evitar este hecho: la innovación implica duros sacrificios en circunstancias a menudo drásticas. Es más difícil dejar de hacer cosas viejas que comenzar nuevas cosas. El primer paso de todas las innovaciones es la destrucción. Por esta razón, la innovación requiere algo mucho más fuerte que la creatividad: se necesita coraje.

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