No todos los empresarios son iguales

Aquí hay una herramienta de diagnóstico que puede usar.

Los empresarios son los impulsores del crecimiento en la economía de los EE. UU.

Según una encuesta de Ernst & Young de 2016, el 59 por ciento de los empresarios planeó aumentar la mano de obra en comparación con el 29 por ciento de las grandes compañías. Más que grandes empresas, los empresarios son el motor de la innovación y la creación de nuevas industrias (Weinberger, 2016).

Existe una gran probabilidad de que trabaje para uno o de que invierta en uno en el futuro.

En este artículo nos enfocaremos en examinar los diferentes tipos de emprendedores además de proporcionar una forma de diagnosticar qué tipo de emprendedor está tratando.

No todos los empresarios son iguales:

Chris Kuenne y John Danner advierten que no todos los empresarios tienen personalidades similares. Kuenne es profesor en la Universidad de Princeton y Danner es investigador principal en el Lester Center for Entrepreneurship de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkley. Han escrito un libro sobre personalidad emprendedora (2017).

En su opinión, “la personalidad es la tendencia central por la cual se construye el negocio. Ciertas personalidades siguen el camino del destino “.

Su punto de vista: comprenda estos tipos de personalidad y podrá tomar decisiones de carrera e inversión más informadas.

Los cuatro tipos de personalidad que definen son conductores, exploradores, cruzados y capitanes.

Controladores:

Steve Jobs es el prototipo de este tipo de persona. Los conductores se ven a sí mismos como destinados. Al igual que Jobs, estos controladores ven oportunidades antes que otros. Y tienen la confianza en sí mismos para aprovechar esa oportunidad.

Otro conductor es Steve Brightman:

A los 19 años se dio cuenta de que podía ganar dinero instalando lavadoras y secadoras que funcionan con monedas en edificios de apartamentos en los alrededores de la ciudad de Nueva York. Hoy su compañía posee 45,000 máquinas.

Es emocionante estar cerca de los conductores. Su entusiasmo puede ser contagioso. Los conductores están en una misión. El problema para los empleados es que a los conductores les gusta ser el genio rodeado de cientos de ayudantes. Los controladores no crean equipos robustos que puedan funcionar independientemente del controlador.

Mientras el conductor lo perciba como si cumpliera los deseos del conductor, usted será empleado. Pero el Conductor puede repentinamente voltearse hacia ti. Los empleados siempre temen ser “desbalanceados” y despedidos.

Los rasgos del conductor limitan la capacidad de una empresa para crecer y pueden crear frustración para los empleados que valoran la libertad de “tomar la pelota y correr con ella”.

Los empleados pasan más tiempo preguntándose: “¿Qué desea escuchar el Conductor?” En lugar de “¿Qué necesita saber el Conductor?”

Steve Jobs creció una notable organización de clase mundial en Apple como Driver. Pero su tiempo como CEO de Pixar cambió su perspectiva para centrarse en tener equipos estables y viables. Aprender que tenía cáncer también lo empujó a hacer que Apple esté menos centrada en el trabajo.

¿Cómo se puede detectar un controlador?

Utilizando LinkedIn o la base de datos en línea de ex alumnos de la universidad, ¿puede encontrar ex empleados que trabajaron en la compañía del conductor? Hágales esta pregunta:

“En una escala de 0 (nunca) a 10 (siempre), ¿con qué frecuencia tuvo que pensar qué sería lo que complacería al jefe o evitaría el desagrado del jefe? Por favor, explica tu respuesta “.

Si el jefe es un Conductor, los puntajes generalmente estarán en el rango de 8 a 10, ya que todo en la compañía gira en torno al Conductor.

Al hablar con ex empleados, haga esta pregunta:

“En una escala de 0 (nunca) a 10 (siempre), ¿en qué medida esta persona considera que los empleados son útiles para ayudar a alcanzar los objetivos O obstáculos que deben eliminarse? No hay término medio. Explique su respuesta “. Si el jefe es un Conductor, los puntajes generalmente estarán en el rango 8-10.

Exploradores:

Los conductores son impulsados ​​por una solución que ven y nadie más lo ve tan bien como lo hacen. El empresario Explorer inicia una organización debido a su fascinación por un problema complejo que nadie ha podido resolver todavía.

Mark Zuckerberg de Facebook es un Explorer. Bill Gates puede haber sido un Driver cuando estaba en Microsoft pero es un Explorador en la Fundación Bill y Melinda Gates.

La gran fortaleza de los exploradores es que una vez que se enfocan en un problema complejo, nunca se dan por vencidos. Su gran debilidad es que una vez que tienen una solución factible, comienzan a perder interés. Se sienten atraídos por el siguiente problema complejo por resolver.

Esta fascinación por la novedad puede dañar a una empresa que busca ampliarse. La ampliación requiere rutina, predictibilidad y estandarización. ¡Eso es tan aburrido para los Exploradores!

Considera el ejemplo de Edwin Land.

Edwin Land fue el fundador de un proceso basado en químicos para hacer que la fotografía instantánea esté disponible a nivel del consumidor. Una vez que la cámara Polaroid se hizo popular, debería haber sido promovido para dirigir un Centro de I + D para crear la siguiente gran idea. Finalmente, le dieron ese papel. Pero hasta que fue “pateado arriba”, mantuvo a la compañía enfocada en resolver complejos problemas químicos relacionados con la fotografía. Echó de menos la revolución del video del consumidor.

Los exploradores son peligrosos cuando contratan a personas como ellos: técnicamente sólidos e intelectualmente curiosos. A medida que una empresa aumenta, esas personas curiosas pueden sofocar el crecimiento.

¿Cómo se puede detectar un explorador?

Hable con ex empleados y haga esta pregunta:

“En una escala de 0 (nunca) a 10 (siempre) ¿con qué frecuencia el fundador contrata a personas que son similares a él / ella? Explique su respuesta “. Para los exploradores, espere un puntaje de 7 o superior.

Cruzados:

Muchas organizaciones sin fines de lucro son fundadas por emprendedores sociales que son impulsados ​​por una misión en lugar de un problema comercial o una creencia en la grandeza de uno.

Ben and Jerry’s Ice Cream es hoy una división de una gran compañía de productos de consumo. Pero fue fundada por dos empresarios de Vermont como un vehículo para su activismo social.

Al igual que los Exploradores, les gusta contratar personas similares a ellos.

Angelo Pizzagalli construyó una de las compañías de construcción más grandes de Vermont. Dijo que contrató a personas con las que quería desayunar. Eso funciona cuando la empresa es pequeña, pero no representa una gran manera de escalar.

Los cruzados pueden ser extraordinarios como la cara pública de la organización. Al igual que los conductores, pueden inspirar a otros.

Y al igual que los Conductores, pueden manejar de manera que las cosas se arremolinen a su alrededor todo el tiempo. Son malos para desarrollar equipos independientes y darles autonomía.

Los cruzados se quejan de que los empleados no aprovecharán las oportunidades que los cruzados no les darán.

Al final, la organización necesita una Junta Directiva fuerte para obligar a los cruzados a contratar personas con las que el Cruzado no se siente cómodo. Pero los Cruzados prefieren trabajar con Juntas que no desafíen al Cruzado.

Hacer crecer un negocio requiere personas que pueden estar menos orientadas a la misión y más orientadas a los resultados.

Los cruzados y los conductores son tan similares, que las preguntas que sugerimos para los conductores también se aplican a los cruzados.

Capitanes:

Los capitanes a menudo se vuelven emprendedores porque “cayeron” en él o aprovecharon una oportunidad que les sucedió. Sus historias contienen un elemento de azar en lugar de un impulso feroz.

Los capitanes tienden a verse a sí mismos como administradores a través de “nosotros” en lugar de “mí”. Quieren tener las huellas dactilares de otras personas en las estrategias y decisiones. Para ellos, parte de la diversión del liderazgo es crear un gran equipo.

Margery Krasue es la fundadora de APCO, con sede en Los Ángeles, la segunda empresa privada de relaciones públicas más grande del mundo. Ella toma poco crédito por su éxito y le da crédito a los equipos que crea.

Los capitanes son geniales en la improvisación y esa es su gran fortaleza. Pueden adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes.

¿Cómo se puede detectar a un capitán?

Los capitanes pueden ser excelentes en la ampliación de sus empresas. Una debilidad para los Capitanes es que pierden la sensación de primera mano de lo que está sucediendo en las líneas de frente. Pueden confiar demasiado en los equipos autónomos.

Hable con ex empleados y haga esta pregunta:

“En una escala de 0 (nunca) a 10 (siempre), ¿con qué frecuencia tiene que pensar qué agradaría al fundador o evitar el desagrado del fundador? Explique: “Con los capitanes, la respuesta puede ser 6 o menos.

Hable con ex empleados y haga esta pregunta:

“En una escala de 0 (nunca) a 10 (siempre), ¿en qué medida esta persona considera que los empleados son útiles para ayudar a alcanzar los objetivos O obstáculos que deben eliminarse? No hay término medio. Por favor explique su respuesta. “Si el jefe es un Capitán, los puntajes serán 6 o menos.

Hable con ex empleados y haga esta pregunta:

“En una escala de 0 (nunca) a 10 (siempre) ¿con qué frecuencia el fundador contrata a personas que son similares a él / ella? Explique su respuesta “. Para los capitanes, esperan un puntaje de 6 o menos.

Conclusiones

Kuenne y Danner usan el término “personalidad” para explicar el comportamiento emprendedor. Si bien su sistema de diagnóstico tiene valor, la “personalidad” real es relativamente duradera. Y los comportamientos que describen los autores pueden cambiar con el tiempo. Preferimos pensar que los autores están discutiendo comportamientos centrales. Y los comportamientos centrales pueden cambiar.

Como se mencionó anteriormente, Steve Jobs puede haber sido el clásico Driver cuando fundó Apple, pero su experiencia posterior como jefe de Pixar lo hizo apreciar más a los equipos independientes. Bill Gates puede haber iniciado a Microsoft como Driver, pero esa no es la forma en que dirige la Fundación Bill y Melinda Gates.

Si desea utilizar nuestras preguntas de diagnóstico, trate de encontrar al menos cinco ex empleados y haga las mismas preguntas a cada uno. Nunca tomes en serio ninguna respuesta de un empleado. Desea examinar las tendencias en las respuestas a su pregunta.

Si puede organizar una reunión cara a cara con antiguos empleados, obtendrá mejores resultados que una conversación telefónica. Las referencias tienen una preocupación legítima sobre cuán confidencial tratará sus comentarios. Una reunión cara a cara ayuda a lidiar con estas inquietudes siempre que enfatice la confidencialidad.

En las reuniones cara a cara, también tiene la información adicional del lenguaje corporal para ayudarlo a evaluar el valor de lo que se está diciendo.

Cada tipo emprendedor tiende a comenzar una empresa en torno a un principio de organización. Para los conductores, ese principio de organización es un producto en el que creen. Para los exploradores, es un problema complejo que les fascina. Para los cruzados es una noble misión. Para los Capitanes es la alegría de trabajar con personas geniales.

Nuestra experiencia trabajando con emprendedores apunta al valor de los emprendedores que inician negocios con socios comerciales duros que pueden contrarrestar sus fortalezas. Steve Jobs tenía a Steve Wozniak; en la fundación de Microsoft, Bill Gates tuvo a Paul Allen. Al fundar la Fundación Bill Gates, se asoció con Melinda Gates.

Edwin Land (Polaroid), Ken Olsen (Digital Equipment Corporation) y An Wang (Wang Labs) eran todos empresarios fuertes que carecían de un verdadero socio que fuera un igual.

Todas estas compañías dirigidas por los fundadores una vez dominaron sus nichos. Y ninguno existe hoy.

Referencias

C. Kuenne y J. Danner. CONSTRUIDO PARA EL CRECIMIENTO: CÓMO LA PERSONALIDAD CONFIGURA SU NEGOCIO, SU EQUIPO Y SU CAPACIDAD DE GANAR. (2017) Boston: Harvard Business Review Press.

M. Weinbereger. “Por qué los empresarios son esenciales para la economía global”. TIEMPOS FINANCIEROS. (2016). https://www.ft.com/content/c1d2736c-1cdc-11e6-a7bc-ee846770ec15

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