Los mejores perros están solos: confesiones de un entrenador CEO

No hay presiones más grandes ni desafíos tan complejos como los que vienen con la posición de CEO. Y el trabajo a menudo es solitario.

Los entrenadores ejecutivos ahora son un lugar común en las organizaciones, particularmente en los niveles superiores. Mi experiencia durante la última década como coach de CEO ha sido energizante y gratificante. El rol del coach CEO es único, porque el trabajo del CEO es único.

Y la longevidad promedio para los CEO en Norteamérica es de menos de 3 años. Los presidentes ejecutivos se ven acosados ​​por la presión constante de accionistas, juntas directivas, reguladores gubernamentales, medios de comunicación y grupos de intereses especiales. Y la lista continúa.

El trabajo del CEO es único desde varias perspectivas: nadie más necesita escuchar más la verdad y obtener menos de los empleados; nadie más es el centro de la crítica cuando las cosas van mal; nadie más es el que toma las decisiones finales sobre las decisiones difíciles y, a menudo, las pierde; y, por último, nadie más disfruta del estatus y las recompensas de casi héroe-celebridad.

Por estas razones, y muchas más, nadie en la organización necesita una relación honesta, cercana y a largo plazo con un asesor confiable que un CEO. Como muchos directores ejecutivos me han dicho, el problema más importante para ellos es el sentimiento de soledad intensa y profunda a veces.

Por lo tanto, el papel del director ejecutivo se vuelve crítico para un CEO que usa el coach sabiamente. Y para el entrenador, trabajar con un CEO plantea una serie de posibles campos de minas y dilemas que deben abordarse:

Sobreidentificación. El coach debe ser capaz de sumergirse en el mundo del CEO y la experiencia sin fusionar identidades. Si bien la presencia del entrenador en la organización puede ser un lugar común, no son parte de la organización. Entonces, si bien el entrenador puede sentir empatía y ser compasivo con el CEO, el trabajo del entrenador es ser distante y, a veces, brutalmente honesto.

Comunicación . La cantidad de información y el tipo de información que se proporciona entre el CEO y el jefe del CEO -la Junta o el Presidente- y los empleados puede ser muy arriesgada. El coach debe estar atento a los motivos ocultos de las personas y, sin embargo, ser una fuente de información que pueda ayudar al CEO.

Realimentación. Una de las tareas más importantes del CEO es desarrollar líderes en la organización, lo que requiere una evaluación honesta. Los comentarios del entrenador pueden tener un enorme impacto en las carreras.

Lealtad Si el CEO paga por el coach, es obvio que el coach sirve al CEO. Pero si la factura del entrenador se paga por la organización, la junta puede requerir algún tipo de informe de resultados por parte del entrenador. En este caso, la naturaleza de los datos recopilados y la información sobre las discusiones personales deben manejarse de forma transparente.

Amistad. A menudo, el entrenador desarrolla una relación amistosa y personal con el CEO, quien a menudo compartirá más información personal con el coach que cualquier otra persona. Y aunque la amistad puede ayudar, a veces puede ser demasiado cercana. El entrenador debe mantener una perspectiva profesional, una que le permita al coach ser honesto con el CEO.

Ego . Ser un entrenador CEO puede darle al entrenador un estatus considerable que podría inflar el ego del entrenador. El coach debe asegurarse de que su autoestima no esté íntimamente ligada a la del estado del CEO.

Un coach CEO puede ser un modelo de confianza, asesor, guía y mentor que ayude al CEO a formar visiones, aprovechar nuevas energías y generar los resultados deseados. Pero más que nada, el coach de CEO puede proporcionar un oasis de calma, una relación de confianza y honestidad para ayudar al CEO a cumplir un rol extremadamente exigente.

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