Lo que los gerentes necesitan saber sobre la toma de decisiones

A la mayoría de la gente, particularmente aquellos en campos científicos y profesionales, así como a la mayoría de la población, le gustaría creer que tomamos buenas decisiones en nuestra vida personal y profesional con base en el pensamiento deliberativo y lógico. Parece que nada puede estar más lejos de la verdad.

Alex Haslam, escribiendo en Scientific American, cita la historia de la toma de decisiones básicas. En Gordium, Asia, en el siglo IV a. C., una carreta de bueyes estaba atada a un poste con un nudo complejo, y se dijo que la primera persona en desatarlo sería el rey de Persia. Desafortunadamente, el nudo resultó imposible de desatar. Según la leyenda, cuando se enfrenta con este problema, en lugar de tratar de desatarlo, Alejandro Magno corta el nudo en dos con su espada y luego continúa conquistando Asia. Desde entonces, la "Solución Gordiana" se ha referido al atractivo de la respuesta simple a problemas complejos. Entre los investigadores en las disciplinas científicas y profesionales tradicionales, esta solución tiene poco atractivo.

Por ejemplo, en su modelo de conflicto de toma de decisiones, publicado en su libro de 1977, Decision-Making, Irving Janis y Leon Mann argumentaron que la toma de decisiones complejas es esencial para protegerse contra el "pensamiento grupal" y las decisiones deberían involucrar un análisis y un proceso lógico y detallado. Sin embargo, ahora hay un creciente cuerpo de investigación que muestra que hay poca evidencia para apoyar un proceso de toma de decisiones complejo sobre uno simple, como argumentó Malcolm Gladwell, en su libro, Blink.

Una de las ideas más perdurables en psicología, que se remonta a la época de William James, hace más de 100 años, es la noción de que el comportamiento humano no es el producto de un solo proceso, sino que refleja la interacción de diferentes sistemas en el cerebro. A veces trabajan juntos sin problemas, y algunas veces entran en conflicto. La automática inconsciente es rápida, afectiva, heurística y se basa en atajos intuitivos. El otro sistema consciente es más lento, deliberado, basado en reglas y lógico.

Estas teorías se han adaptado en las ciencias sociales, pero no proporcionan una descripción precisa del comportamiento humano. El principal problema son las cuentas de toma de decisiones controladas y conscientes para solo una parte de nuestras tendencias generales de comportamiento, y con frecuencia se enfrentan a una fuerte competencia del sistema inconsciente. El psicólogo de la Universidad de Princeton Adam Alter y sus colegas han estudiado cómo los cambios sutiles en las claves contextuales pueden hacer que una persona cambie del sistema consciente al inconsciente y viceversa.

Echemos un vistazo a otras investigaciones.

En un estudio realizado por Hakwan Lau y Richard Passingham, publicado en el Journal of Neuroscience, se demostró que las influencias de las que no somos conscientes pueden tener mayor influencia que las que conscientemente podemos rechazar. Tomamos innumerables decisiones todos los días sin deliberación consciente, un proceso llamado "competencia sesgada", en el que decidimos entre muchas opciones. Los mejores tipos de decisiones sesgadas que están inconscientes son las elecciones habituales, como conducir un automóvil. Otras influencias inconscientes son generalmente emocionales o de motivación, y ocurren continuamente en nuestra mente inconsciente. Al tomar decisiones complejas, los factores legítimos a veces toman decisiones influenciadas por prejuicios, por lo que el sesgo es difícil de detectar. Investigaciones recientes del psicólogo Eugene Caruso en la Universidad de Chicago muestran que las personas están dispuestas a sacrificar mucho para cumplir sus prejuicios inconscientes.

La psicóloga de la Universidad de Maryland, Anastaysia Pocheptsova, y sus colegas descubrieron que las personas que tenían que regular su atención, a menudo llamadas control ejecutivo, tomaban decisiones significativamente diferentes que las personas que no lo hacían. Los investigadores concluyeron que las personas que sobrecargaban sus cerebros tomaban decisiones inferiores. Esta idea sugiere que el cerebro funciona como un músculo; cuando se agota, se vuelve menos efectiva. Si ha dedicado mucho tiempo a concentrarse en una serie continua de elecciones, se volverá menos efectivo al tomar la próxima decisión importante.

En un artículo reciente de Science, realizado por los investigadores Ap Dijksterhuis y sus colegas, argumentan que para ser eficaces, la toma de decisiones consciente (deliberada) requiere recursos cognitivos, y porque eso impone una mayor presión sobre esos recursos, la calidad de nuestra toma de decisiones disminuye a medida que aumenta la complejidad. Por otro lado, la toma de decisiones inconsciente, que no requiere procesos analíticos lógicos, no requiere recursos cognitivos; por lo tanto, la capacidad de tomar decisiones no disminuye con la frecuencia.

La investigación de John-Dylan Haynes y su equipo en el Centro de Neurociencia en Berlín, Alemania, demostraron, utilizando escáneres por resonancia magnética funcional, que podían decir lo que los sujetos de prueba iban a hacer en un experimento de prueba tan pronto como 10 segundos antes ellos habían tomado una decisión. Este estudio mostró que la actividad cerebral predictiva inconsciente es lo primero y la experiencia consciente sigue. Dean Sibata de la Universidad de Washington informó en su estudio sobre el funcionamiento del cerebro que cuando las personas toman decisiones que afectan sus vidas, usarían las partes emocionales del cerebro como el conductor, aunque la tarea no parezca emocional.

Estos hallazgos contradicen las teorías "científicas" de gestión convencionales del pasado, que han argumentado a favor de un solo tipo de proceso de pensamiento para apoyar la toma de decisiones -pensamiento lógico, racional y analítico en la mente consciente- ignorando por completo nuestro inconsciente, emocional mente.

Las implicaciones de esta investigación son significativas para las personas en la vida personal y para las organizaciones, particularmente el comportamiento de liderazgo. Puede resumir de la siguiente manera:

* Los procesos de pensamiento inconscientes pueden predeterminar, sin la conciencia de un individuo, el sesgo de toma de decisiones y la toma de decisiones real;
* La mente inconsciente y la mente consciente son dos sistemas que interactúan entre sí para tomar decisiones; las decisiones complejas frecuentes y / o continuas son hechas más eficientemente por la mente inconsciente;
* Las emociones son el factor clave para la toma de decisiones, no el pensamiento analítico y lógico; nuestros procesos lógicos a menudo son solo justificaciones racionales para las decisiones emocionales.

Los programas de capacitación en liderazgo y las prácticas gerenciales deben reexaminarse a la luz de los resultados de esta investigación, y se deben desarrollar enfoques que reflejen con mayor precisión la comprensión de los procesos de pensamiento que sustentan la toma de decisiones.

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