¿La privación del sueño hace que los miembros del equipo sean más lentos, más lentos y más malos?

He estado blogueando un poco sobre las virtudes de la siesta en el trabajo, que me recordó un intrigante artículo académico titulado: "Equipos de privación del sueño y toma de decisiones: quemando el aceite de medianoche o jugando con fuego". Los autores son Christopher Barnes y John Hollenbeck y lo publicaron en la Academy of Management Review el año pasado (Volumen 34: 56-66).

Los autores comienzan con la astuta observación de que aunque muchas investigaciones muestran que la privación individual del sueño tiene consistentemente efectos negativos en el rendimiento y las relaciones interpersonales, el impacto en el rendimiento del grupo apenas ha sido estudiado. Señalan que algunos de estos efectos individuales negativos -capacidad reducida para procesar información, capacidad reducida para aprender y realizar tareas nuevas, irritabilidad e impaciencia- pueden alterar el rendimiento del equipo de muchas maneras. Señalan, por ejemplo, que algunos de los peores accidentes en la historia fueron causados ​​por errores cometidos por los equipos entre las 2:00 AM y las 4:00 AM, un momento en que las personas son especialmente propensas a faltar al sueño. Los ejemplos incluyen los percances en Chernobyl y Three-Mile Island. También informan que la privación generalizada de sueño se identificó como un factor que contribuyó a los errores y las malas evaluaciones que condujeron a la explosión del Challenger Space Shuttle.

Además, si lee las cuentas del colapso financiero (creo que Too Big to Fail de Andrew Sorkin es el mejor), pronto descubrirá que todos los jugadores principales: los ejecutivos y los miembros del consejo de las compañías y los altos funcionarios del gobierno como Hank Paulson y Ben Bernake – fueron privados masivamente del sueño mientras luchaban por tomar decisiones colectivas para salvar a las compañías individuales y al sistema financiero. Nunca sabremos exactamente cuántas decisiones malas tomaron estas personas porque durmieron muy poco durante la crisis, pero un gran cuerpo de investigación sugiere que cualquier ser humano que sea sometido a esos niveles de privación del sueño tomará decisiones mucho peores que lo harían cuando estén bien descansados.

El artículo continúa describiendo varias formas en que los grupos pueden aumentar o atenuar los efectos de los miembros privados de sueño. Me interesó especialmente su argumento de que cuando un equipo tiene una estructura muy jerárquica (en otras palabras, está dirigido por un jefe "a mi manera o a la carretera"), cuando el jefe carece de sueño, el resto del equipo tener dificultades para superar sus errores. De hecho, si piensas en algunos de los efectos que describen, si ya tienes un jefe autoritario, la privación del sueño empeorará las cosas porque le costará más procesar argumentos opuestos y será más probable que critique a los miembros que abiertamente discrepar. Otro factor que mencionaron, y creo que vale la pena desarrollar más, es que cuando las personas de un equipo carecen de sueño, independientemente de sus personalidades, la irritabilidad y el mal humor resultantes (independientemente de la personalidad) pueden causar el tipo de conflicto interpersonal desagradable. asociados con el bajo rendimiento y la toma de decisiones, como he escrito aquí antes, los mejores equipos tienen personas que luchan como si estuvieran en lo cierto y escuchan como si estuvieran equivocados. Escuchar como si estuvieras equivocado es realmente difícil cuando no has tenido una buena noche de sueño en semanas.

Finalmente, este documento también me ayudó a entender por qué las personas en nuevas empresas de Silicon Valley suelen ser tan gruñones e insensibles a nivel interpersonal. Si quisieras crear una receta para la reproducción y la propagación del envenenamiento de gilipollas, podríamos haber inventado el sistema perfecto por aquí (yo vivo y enseño en Silicon Valley): toma un grupo de personas que alientan (y con frecuencia requieren) el sufrimiento del otro privación de sueño durante semanas y meses seguidos, forzarlos a trabajar muy de cerca, y luego agregar una gran presión de rendimiento en el tablero. La investigación citada por Barnes y Hollenbeck, y otras investigaciones sobre la efectividad del grupo también, sugieren que esta es una manera casi perfecta de crear malhumor, maldad y señalar con los dedos. También sugiere, lo más interesante, que también es una forma efectiva de frenar la creatividad. Mucho trabajo creativo ha sido realizado por equipos privados de sueño por aquí. Pero todo esto me hace preguntarme: ¿ha sucedido esto A PESAR de todo ese cansancio? Como sugieren los autores de este intrigante artículo, se necesita mucha más investigación sobre la privación del sueño y el rendimiento del equipo, pero es un tema fascinante.

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