La Neuroquímica de las Conversaciones de Poder

Michael Bud, Benchmark Inc.
Fuente: Michael Bud, Benchmark Inc.

Reconocerá esta situación familiar: El jefe ha reunido a todos los equipos que informan a los jefes de las unidades de negocios, incluido usted, para una reunión. El jefe quiere que todos hagan una lluvia de ideas que eventualmente resultarán en un cambio importante en el enfoque de producto de su organización. Temes el encuentro. Su jefe dicta el formato de la reunión y cómo se manejará la discusión hablando solo con sus jefes de unidad de negocio favoritos. Él excluye a otros grupos con sus comentarios críticos, a pesar de que tiene buenas intenciones y quiere hacer que la empresa pase por ventas estancadas y comentarios deficientes de los clientes.

Ponte en el lugar de uno de los líderes que se pasa por alto como parte del círculo interno.   Sabes que tienes que estar en la reunión, y aunque tienes una excelente idea para sugerir, nuevamente te recuerdas a ti mismo para no hablar. Usted sabe por experiencia que es muy probable que su jefe menosprecie sarcásticamente las recomendaciones que provienen de su grupo. Sus colegas lo alientan a que hable, pero se siente realmente amenazado. Esperas que tu jefe ejerza su influencia de "poder sobre todos" y él ejecutará su propia agenda, y tus opiniones no se recibirán muy bien, en todo caso. Te sientes muy inquieto y ansioso (tu corazón late con fuerza y ​​tienes un nudo en el estómago) y tu estado de incertidumbre parece anular tu intuición de que tu idea sería una contribución importante.

¿Que está pasando aqui? Tienes una buena idea; tus colegas te ayudan a mencionarlo; y sin embargo, cuando anticipas o encuentras un jefe de "poder", cierras. Muchas personas reaccionan a las comunicaciones de poder al entrar en alguna versión de lucha, huida o congelamiento, porque están experimentando una amenaza. La neuroquímica de nuestro cuerpo se activa primero inconscientemente (Liddell et al., 2005), y luego conscientemente, por nuestra percepción y miedo, que nuestra competencia, o incluso nuestro propio ser, está bajo amenaza.

Mis colegas y yo hemos estudiado lo que sucede entre bastidores y en nuestras mentes cuando nos relacionamos con los demás en las conversaciones. Nuestros sistemas nerviosos evalúan constantemente el entorno y realizan adaptaciones neuroquímicas internas que afectan nuestra gama de sentimientos, pensamientos y conductas, y sobre todo afectan nuestras conversaciones.

Este proceso automático y desconocedor se ha denominado "neurocepción" (Porges, 2003) y describe la lectura instantánea de señales y los correspondientes cambios fisiológicos a estados neuronales que respaldan la seguridad y la conexión sana y la conversación con otros (asociados con la producción de más oxitocina ), o esos estados neuronales de defensa, o inmovilización donde la conversación no saludable es casi inevitable (estos estados están asociados con niveles más altos de cortisol).

La calidad y el impacto o el potencial de las reuniones a las que asistimos se ven afectados por las neurocepciones de todos los participantes. Incluso tener recuerdos de comentarios de "poder sobre", que a menudo se experimentan como un tono de voz desatenta y una sensación sentida de exclusión, puede crear una respuesta del sistema nervioso a las temidas amenazas futuras mientras se anticipa la próxima reunión. Y dado que somos seres sociales que responden automáticamente a las señales percibidas de seguridad o peligro relacional, es muy probable que llevemos este sentimiento y anticipación a la próxima reunión, influyendo en cómo nos presentamos, cómo influimos y qué nos quitamos. nuestras creencias y nuestros juicios sobre lo que es verdadero y lo que sucederá después.

Cuando nos conectamos con otras personas sin prejuicios, estamos ejerciendo niveles más altos de inteligencia conversacional, y emerge un equilibrio saludable entre los neurotransmisores que nos conectan, incluida la oxitocina, la hormona de enlace. Cuando sentimos que desconfiamos de los demás y no nos conectamos de manera sana y sin prejuicios, hay una elevación de diferentes hormonas, por ejemplo, el neurotransmisor cortisol, considerado la hormona del estrés, se secreta, y podemos activar más cortisol al tener la autoevaluación o autoconversación de que se nos juzgará como incorrectos o, lo que es peor, como estúpidos y no valorados (Thagard y Wood, 2015).

Los niveles elevados de cortisol pueden ejercer un efecto perjudicial sobre la corteza prefrontal, que media el juicio y la toma de decisiones, lo que interfiere con nuestra capacidad de pensar con claridad y expresarnos con confianza (Diorio, Viau y Meaney, 1993), justo cuando necesitamos hazlo más. Solo el hecho de imaginarnos a nosotros mismos siendo criticados públicamente, frente a nuestros colegas, provoca miedo y un cambio neuroquímico. Cuando nos sentimos amenazados y nuestro cerebro pensante se cierra, estamos en lo que Daniel Goleman (1995) etiquetó como un secuestro de amígdala. La amígdala (que nos alerta y en este caso señala: "¡ten miedo!") Existe en una interacción dinámica continua con la corteza prefrontal, las áreas evolutivamente más nuevas de nuestro cerebro, esenciales para nuestro mejor trabajo. El solo hecho de ver una cara que percibimos como poco confiable puede desencadenar incluso niveles más altos de activación de cortisol y amígdala (Said, Baron y Todorov, 2009).

¡El miembro del equipo, el jefe y la organización pierden cuando una buena idea se pierde debido a un secuestro de amígdala!

Líderes como el jefe descrito invariablemente tienen buenas intenciones. Están orientados a la acción y han sido recompensados ​​por obtener resultados. A medida que ascienden en las filas, adoptan sus comportamientos de go-getter con ellos y pueden convertirse en jefes que ejercen comportamientos de "poder" en lugar de "poder con" al interactuar con sus organizaciones. Inconscientemente, cierran la creatividad y las ideas de su equipo y sabotean los resultados que tan desesperadamente quieren crear con los demás. Los miembros del equipo con buenas ideas permanecen en silencio. El equipo puede sentirse estancado, estancado o destructivamente competitivo.

¿Qué puede hacer un líder para transformar esta postura de dictado o de "poder" en un entorno de "poder con", en el que los miembros del equipo se sienten seguros y se sienten libres de ofrecer sus ideas incluso en reuniones desafiantes u otras conversaciones en el lugar de trabajo. Cuando los líderes y sus informes directos trabajan juntos para reducir el miedo y la desconfianza, y mejorar la apreciación y la confianza, el ambiente interno y la química de todos cambian y el entorno conversacional se siente seguro. La corteza prefrontal se abre -permitiendo lo que mis colegas y yo llamamos conversaciones de co-creación- que fomentan las soluciones de co-creación entre el equipo

Tomando los siguientes pasos …

1. Los líderes pueden comenzar por comprender cómo sus interacciones con otros activan la neuroquímica, y cómo la neuroquímica desencadena las emociones e impacta la forma en que tomamos decisiones, cómo nos relacionamos con los demás y la calidad y efectividad de lo que podemos lograr con los demás.

2. Luego, los líderes pueden entender cómo aumentar la regulación de la oxitocina y disminuir el efecto del cortisol: centrémonos en dos neuroquímicos clave que reflejan si las personas se sienten estresadas y a la defensiva o si se sienten seguras de participar. El cortisol y la oxitocina trabajan en equilibrio casi como un columpio, lo que corresponde al estrés o a un estado positivo (Heinrichs, Baumgartner, Kirschbaum y Ehlert, 2003). Tanto la postura como los comportamientos de un líder pueden aumentar (regular) el cortisol y disminuir (regular negativamente) la oxitocina cuando los que están alrededor del líder se sienten estresados ​​(McEwen, 2006).

3. Luego, los líderes pueden cambiar intencionalmente un ambiente basado en el miedo a un entorno de co-creación. La evidencia de la investigación sugiere que los comportamientos de un líder también pueden disminuir el cortisol y aumentar la oxitocina (Zak, Kurzban y Matzner, 2005). En una revisión de la investigación sobre oxitocina, Carter, Harris y Porges (2009) resumen que la investigación sugiere que la oxitocina no solo apoya nuestro compromiso social, disminuye el miedo e incluso aumenta la tolerancia al estrés, expandiendo la neurocepción de la seguridad.

Los líderes que entienden los cambios que necesitan hacer, para elevar la inteligencia conversacional en sus relaciones y equipos y organizaciones, son los que cambian el juego del futuro.

Estamos en un momento de nuestra evolución en el que ahora sabemos cómo activar los estados más saludables y poderosos en los demás. Este conocimiento no solo puede influir en nuestras reuniones, sino que también puede influir en cómo pensamos juntos, nos comportamos juntos e influimos juntos, ya sea que estemos en una reunión o en una conversación difícil que esté por suceder.

¿Cómo pueden los líderes activar la confianza?

Piense de nuevo en el ejemplo al principio: el miembro del equipo con la excelente idea de que tenía miedo de hablar por un jefe que demostraba conductas de "poder". En este ejemplo, el impacto de juzgar a otros en la sala dio como resultado un aumento en el cortisol y la pérdida de una idea potencialmente dorada. Todos los autores tuvieron la oportunidad de entrenar a tales líderes. Descubrimos que cuando comprenden las nociones básicas del cerebro y la neuroquímica, y cómo regular a la baja los comportamientos que producen cortisol y mejorar las conductas que producen oxitocina, se producen cambios increíblemente poderosos y significativos. ¡Y ocurren no solo en un líder sino en equipos y organizaciones completos!

los coautores incluyen:

Marcia Ruben, Ph.D., PCC, presidenta de Ruben Consulting Group, una firma del área de la Bahía de San Francisco que se especializa en el desarrollo de liderazgo ejecutivo.

Debra Pearce-McCall, Ph.D., LP, LMFT.

Sandra Foster, Ph.D., PCC, psicóloga y coach de negocios.

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