Espero que nadie lo descubra: Síndrome Impositivo, Culpabilidad del Sobreviviente y la Perdición de las Organizaciones Políticas Progresivas

Durante los últimos cinco años, tuve el privilegio de entrenar a varios líderes de varios sindicatos laborales diferentes. A menudo, escucho una versión de lo siguiente: "Si la gente supiera que realmente no sé lo que estoy haciendo …" Tal es la preocupación secreta de casi todos los líderes sindicales que he entrenado. En esto, los líderes sindicales no son diferentes a otros que han adquirido cierto grado de autoridad, experiencia, riqueza, reconocimiento o poder. Casi no pasa un día en mi práctica de psicoterapia que no escuche alguna versión de este sentimiento expresada por mis pacientes, ya sean profesores, abogados o directores ejecutivos. Los líderes sindicales, sin embargo, parecen tener su propia marca especial de lo que comúnmente se conoce como el "síndrome del impostor". Comprender este problema es crucial para superarlo.

Este síndrome debería ser familiar para los lectores. Los psicólogos y gente de Desarrollo Organizacional hablan y escriben sobre eso todo el tiempo. Incluso se abrió camino en los medios de comunicación, provocó un sinfín de talleres y engendró su propia organización (impostersyndrome.com). Este estado mental está marcado por la sensación de que se supone que no debes tener el tipo de autoridad o competencia que realmente tienes, que no la mereces, que no la ganaste del todo. Sientes que estás engañando a los demás y que algún día se volverán inteligentes y te expondrán. Es una sensación de que de alguna manera te has colado en un club en el que no eres un miembro legítimo. El club podría ser el club de "verdaderos líderes" o "expertos" o "personas que saben lo que están haciendo". Como usted no pertenece al club, tiene que vigilar su comportamiento para no dibujar el error. tipo de atención hacia usted mismo, atención que podría llevar a su temida "salida". Ve a otros a los que imagina que pertenecen en el club que no tienen que tener cuidado. Te preguntas cómo lo hacen. Te vas a dormir por la noche pensando: "¿Cómo llegué aquí?"

Para algunos, este sentido de fraudulencia es leve; para otros, es crónico e intenso. Para algunos, se desvanece con la experiencia; para otros, es interminable. En una habitación de tales líderes, flota como un engaño colectivo. Todos los demás se sienten cómodos con lo que están haciendo y quiénes son: usted es el único que no lo es. Tiende a ser más prominente en las mujeres líderes porque sus inseguridades personales se complican por la sensación de que no son bienvenidas "en la cima" debido a su género. Desestiman sus logros reales y atribuyen su éxito a la suerte, los contactos o la acción afirmativa.

En mi entrenamiento con líderes sindicales, este tema de fraude es omnipresente, estresante y produce respuestas desadaptativas. Creo que es una forma de culpabilidad de sobreviviente, la creencia inconsciente y patogénica de que se supone que no debemos tener más de las cosas buenas de la vida que nuestros cuidadores, o que las personas con las que tenemos intimidad. Algunas de estas "cosas buenas" incluyen poder, autoridad y experiencia. El problema surge porque también somos ambiciosos y buscamos crecer, ejercer nuestra competencia y tener éxito. Lo hacemos, pero luego pagamos el precio: una sensación de fraude.

La dimensión más interesante e importante de este fenómeno no es su existencia, sino las formas en que los líderes responden. Fraude, el síndrome impostor, la culpa del sobreviviente, como se llame, es un sentimiento que nos lleva a ser menos de lo que somos capaces de ser. O nos lleva a no tomar el placer legítimo y el orgullo en nuestros logros muy reales. Lleva a algunas personas a sabotearse a sí mismas cuando obtienen el poder, casi como si se castigaran a sí mismas y, por lo tanto, redujeran el conflicto entre sus ambiciones y su culpa. Pero incluso si no se disparan abiertamente en el pie, lidian con su sentido de la fraudulencia de otras maneras más sutiles, pero formas que invariablemente limitan su efectividad y perjudican su satisfacción.

Los líderes sindicales experimentan esta inseguridad rutinariamente. Cada líder que yo o compañeros entrenadores con los que he consultado han trabajado con maravillas, más o menos, si él o ella engañó a alguien para que lo ascendieran a un puesto de liderazgo. Los líderes responden a estas creencias de varias maneras diferentes:

1) Un líder me dijo que pasó mucho tiempo asegurándose de que todas sus "i" legales, presupuestarias y administrativas estuvieran salpicadas y se cruzaran "en caso de que alguien de su Junta Directiva o la Internacional alguna vez investigara". Tal actividad defensiva tomó demasiado de su tiempo y lo detuvo de ser un jugador más grande en su estado y en la Internacional.

2) Una mujer elegida recientemente para un puesto superior en su Local describió su reticencia a "codearse" con los políticos en su estado debido a la preocupación de que pensaran "¿quién diablos es ella ?!"

3) Otra mujer en un puesto de alto rango en su localidad me dijo, con cierto humor, que se dio cuenta de sus sentimientos de ser una impostora en un cóctel reciente. Allí estaba ella, llevando su gran cartera, parada en la esquina. Se dio cuenta de que una mujer a la que admiraba mucho y que estaba en lo alto de su Unión Internacional, estaba "trabajando en la habitación" sin llevar un bolso. "Entonces se me ocurrió que si no llevaba un bolso, puede usar ambas manos para recibir y saludar, llevar un plato de comida o vino, etc. ¡Sin embargo, esta ridícula bolsa me pesó!" bolsa, exactamente como sus sentimientos de ser una impostora, la estaba frenando.

4) Un hombre con el que trabajé en un gran local me dijo que sentía la necesidad de permanecer en su oficina, consumido por los asuntos internos, porque se sentía más seguro y más cómodo en ese ambiente que salir a interactuar con los miembros y otros sindicatos. líderes. Cuando estaba "adentro", se sentía más protegido del ataque. Cuando estaba "afuera", se sentía vulnerable a ser criticado y de alguna manera expuesto. Un enfoque indebido en la gobernanza interna suele ser una consecuencia de los sentimientos de fraude y la culpa del sobreviviente.

5) Otra líder, una mujer conocida como una táctica brillante, se avergonzó de admitir que se sentía incómoda al hablar de estrategia y visión, agobiado por la preocupación de que tal habilidad estuviera en manos de los hombres blancos y carismáticos en particular.

6) Un líder negro que entrenaba confesó que se sentía incómodo en compañía de otros líderes sindicales que tenían estudios universitarios o de posgrado. Él reaccionó al alternar entre retirarse al silencio o hablar de una manera elaboradamente detallada, haciendo sus puntos de una manera que en última instancia era confusa y tediosa.

7) Un líder masculino conocido por ser un brillante estratega de campaña también era conocido por ser un copos: llegar tarde a las reuniones, ser pobre en el papeleo e inconsistente en cuanto a la rendición de cuentas. El efecto neto fue que no siempre lo tomaron en serio. Tras la exploración, admitió que se sentía en secreto inadecuado y preocupado de que no era un "verdadero líder" y que, como resultado, se había debilitado a sí mismo por su irresponsabilidad.

8) Una mujer líder fue dura y popular entre los miembros, pero su personal la consideró "de alto mantenimiento". Ella estaba demasiado emocionada y cargó a otros en el trabajo con sus estados de ánimo y problemas personales. Resultó que sentía que si era demasiado "profesional", otros se resentirían y se sentirían abatidos por ella. En cambio, se dejó llevar por las payasadas de su oficina.

Estos comportamientos y conflictos son comunes. Para los líderes sindicales y otros líderes políticos progresistas, sin embargo, las dificultades para sentirse poderoso y "poseer" su autoridad se ven exacerbadas por el hecho de que se identifican tanto con los desvalidos. Toda su vida laboral está dedicada a ayudar a las personas que son impotentes y victimizadas. Por lo tanto, existe un poderoso motivo para no verse a sí mismos como poseedores de poder y autoridad. Por error se sienten culpables por ponerse por encima de sus miembros o, peor aún, por ejercer el poder de una manera que pueda victimizar a otros. Los lleva a sentirse especialmente incómodos con poseer y ejercitar su poder real y pone en marcha muchas estrategias encubiertas para deshacerse o disminuirse.

Esta culpa especial sobre el ejercicio del poder puede influir en los líderes para que duden en tomar riesgos al mover sus organizaciones de maneras nuevas y más radicales. Temen que varios sectores (personal, miembros, aliados) se sientan abandonados o traicionados. Si bien puede haber granos de verdad en este miedo, en esencia refleja la culpa del sobreviviente y los sentimientos de fraude, es decir, "si actúo audazmente y espero más de los demás, se violará el statu quo anterior en el que todos juegan pequeños y seguros". y seré atacado ".

La solución al problema de la fraudulencia es disminuir la distancia entre la autoimagen de alguien y su posición objetiva. Hay varias formas de hacer esto:

1) Percepción: es vital que la persona entienda que él o ella, de hecho, se sienten fraudulentos y por qué. Cuando tales creencias y sentimientos están expuestos a la luz del día, comienzan a perder su poder. Cuando se entienden los orígenes de tales creencias y sentimientos, su irracionalidad puede ser reconocida de manera más profunda y contrarrestada de manera más efectiva.

2) Separación de la necesidad y la fantasía: una vez que se reconoce plenamente la presencia de dicho síndrome, es importante que la persona comprenda cómo se desarrolla en su vida laboral cotidiana. Aquí, el desafío es separar lo racional de lo irracional. En otras palabras, a veces un líder hace algo, o no puede hacer algo, por una combinación de razones racionales e irracionales. Puede haber una buena razón para centrarse en los asuntos internos del sindicato a expensas de los externos. Puede haber razones racionales para agacharse y protegerse de las críticas. De hecho, puede haber personas que quieran perjudicarte si actúas a lo grande. Tales consideraciones tienen que separarse de los miedos irracionales y la culpa en torno al sentimiento y actuar en grande, competente y / o visionario. A veces tenemos que hacer cosas buenas por malas razones y viceversa.

3) Apoyo de los demás: no estás solo. Todos los que ocupan puestos de autoridad han tenido estos sentimientos o los tienen actualmente. Si lo niegan, están mintiendo. Es tremendamente liberador compartir estas dudas y temores con los demás y así reducir la vergüenza por algo que es humano y universal.

4) Autocompasión: cultivar deliberadamente una actitud de autocompasión es una parte crucial de la superación de la culpabilidad del sobreviviente y del Síndrome Imposter. Tales sentimientos incapacitantes son duros, implacables e injustos. Si su propio valor como persona está en juego cuando actúa como un líder, se está sosteniendo a sí mismo ante un ideal imposible y emocionalmente debilitante.

5) Combatism Perfectionism and Act: Se cuenta que durante las marchas y protestas que el reverendo King dirigió en Chicago, según informes, les dijo a sus compañeros líderes una noche en su hotel: "Me pregunto qué pensaría la gente si entendiera que nosotros no sabíamos muy bien lo que estábamos haciendo ". Y al día siguiente salieron y marcharon. El perfeccionismo es una defensa contra el fraude ("si lo hago perfecto, estaré por encima del reproche") y es un asesino de espíritus. La gente tiene que actuar en presencia de incertidumbre, en medio de la duda y frente a un posible fracaso. Además, al actuar como un líder, al "caminar", es posible, si uno es consciente de los problemas involucrados, reunir pruebas que desacrediten estas creencias negativas. El antiguo axioma, "fingirlo hasta que lo logres", es a menudo una de las formas más poderosas de corregir una creencia falsa.

Los sentimientos de fraude afectan a los líderes progresistas de hoy y no desaparecerán en el corto plazo. El desafío es reconocerlos y reducirlos. Las consecuencias de no hacerlo no son dramáticas: el status quo permanece, la ilusión colectiva de que "nadie más se siente de esta manera y por eso me guardo estos sentimientos para mí" continúa, y el liderazgo continúa a salvo. Cuando Marianne Williamson dijo que "jugar en pequeño no sirve al mundo", ella estaba hablando sobre el costo de la culpabilidad de supervivencia y el síndrome impostor. La Unión y otros líderes progresistas deben aprender esta lección.

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