Donde el entrenamiento falla

No es inusual que las compañías escatimen, reduzcan o prescindan de la capacitación en conjunto. Esto se debe a que a menudo no hay suficiente retorno de la inversión. Y más difícil de aislar es si hay algún retorno. Entonces, para las empresas que se preguntan si, cuándo y cuánto gastar en capacitación, se deben hacer ciertas consideraciones.

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Una práctica común es utilizar el entrenamiento como salvaguarda contra litigios. Esto se debe a que los tribunales y los jueces tienden a otorgar puntos a las organizaciones por los esfuerzos realizados para educar a los empleados sobre asuntos que tienen consecuencias legales. La discriminación es un buen ejemplo. Los problemas regulatorios son otros. Si bien es importante y valioso, es más CYA que entrenamiento.

Recuerdo haberme sorprendido cuando un alto ejecutivo (a cargo de la capacitación) en una empresa grande para la que trabajaba realmente lo dijo en voz alta. Dirigí una función de capacitación y me preguntaron claramente: "Donna, ¿crees que nos importa si estas personas realmente aprenden algo?" En mi ingenuidad, respondí que sí. Luego me dijeron que no fuera tan idealista porque el entrenamiento (allí) seguía un modelo de fábrica: meterlos y sacarlos para que podamos verificar sus nombres de la lista, y poder presentar esa lista a cualquier cuerpo de gobierno si la necesita surgir. Fue desalentador

Aun así, se esperaba que los participantes salieran sabiendo algo que la compañía necesitaba que supieran. Incluso si se tratara de minimizar las vulnerabilidades legales, hacerlo es una estrategia de control de daños válida y crítica que, sin importar qué, deba implementarse para cada tipo y tamaño de empresa.

Sin embargo, en este tipo de capacitación, usted brinda información (información cognitiva) y luego prueba para ver si los empleados conocen las respuestas. Suficientemente fácil. Lo obtuvieron o no, y la prueba te lo dice. Y, si lo consiguieron, la información está guardada en sus cabezas, durante cuánto tiempo, nadie lo sabe. Multa. Esa es la naturaleza del aprendizaje cognitivo.

Pero dicen que las habilidades de servicio al cliente necesitan mejorar o que la capacidad de retroalimentación del desempeño en los gerentes es deficiente, entonces la capacitación cognitiva no funcionará porque es necesario desarrollar nuevos comportamientos. Y los nuevos comportamientos son mucho más difíciles de enseñar y aprender .

Significa que la capacitación debe ser abordada, escrita y entregada de manera diferente. Es decir, a través de otra lente. Si bien la capacitación aún debe proporcionar conocimiento, es conocimiento que puede mostrarse en acciones. En otras palabras, tiene que enseñar a la gente no lo que tiene que hacerse, sino cómo hacerlo, y no al saber, sino al hacerlo. La única manera de lograr esto es hacer que los empleados hagan lo que deben hacer en la vida real, en tiempo real. La evidencia de esos comportamientos en el entrenamiento se vuelve equivalente a la prueba que das para el aprendizaje cognitivo. A partir de ahí, es en el trabajo donde las habilidades aprendidas en el entrenamiento se dominan.

Debido a mi otra vida como bailarín, me gusta especialmente la idea de que aprendamos haciendo y aprendamos mejor haciendo que alguien nos modele o nos muestre cómo se debe hacer algo. En el caso del aprendizaje físico o conductual, no hay otra manera.

En las estructuras corporativas, significa que la responsabilidad del aprendizaje recae, en mi opinión, más en los hombros de los jefes y supervisores que en los entrenadores. Además de ser evaluados en los presupuestos, la satisfacción del cliente, la productividad y la rotación, los gerentes también deben ser evaluados sobre qué tan bien enseñan.

En términos generales, aunque no absoluto, puede ayudar pensar en seminarios como vehículos para el aprendizaje cognitivo, programas de capacitación para iniciar cambios de conducta, pero en realidad está trabajando en el trabajo donde se lleva a cabo el aprendizaje real.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que la capacitación sobre productos es una excepción porque los empleados necesitan comprender y hablar acerca de los productos para poder venderlos. En este caso, el entrenamiento requiere una combinación de aprendizaje cognitivo y conductual.

Dejé mi vida como entrenador corporativo y gerente, pero no como una vida de enseñanza. Ahora estoy en un tipo diferente de aula, en un estudio, el tipo de aula en la que crecí bailando y otra en la que se me puede importar qué y cómo la gente aprende.

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