Dignidad y el lugar de trabajo (Parte 1)

CAPÍTULO 4: DIGNIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO (Parte 1)

Esta es la edad de los Dioses del curriculum vitae … en la cual es inmoral; discriminar de acuerdo con la raza o el sexo, pero la discriminación según el estado de la carrera está tan arraigada en la sociedad que gobierna todo, desde las asignaciones de mesas de restaurantes hasta las perspectivas de ingreso a escuelas primarias.
-David Brooks, columnista político y comentarista

Una parte vital del liderazgo es la detección y eliminación del rango y la falta de reconocimiento. Los buenos líderes lo saben instintivamente y buscan inculcar un comportamiento no rancio en los demás al ejemplificarlo en sus propias relaciones con los subordinados. Como Jim Collins muestra en su libro Good to Great: Por qué algunas compañías dan el salto … y otras no, los fundadores líderes de compañías que no se destacan ni se entregan a abusos de poder ni lo toleran entre los rangos.

Crean una atmósfera de dignidad irrecusable de arriba a abajo en sus organizaciones. Como lo expresó Robert Knisely: "Para su libro Good to Great, Jim Collins analizó las 1.435 firmas que han estado en Fortune 500. Encontró solo 11 empresas que demostraron períodos de desempeño excepcional. Notablemente, los 11 tenían directores generales que eran humildes. 'Humble' es la palabra de Collins, y con ella se refiere a un CEO que escucharía a cualquiera, en cualquier momento, que podría tener algo que ofrecer a la búsqueda del éxito del CEO. En otras palabras, estos CEO eliminaron todo rastro de rango de sus vidas laborales, y ellos y sus compañías ganaron en grande ".

Diez maneras de combatir el Rankism en el lugar de trabajo

Si las empresas que reducen el rango son más eficientes y productivas, la pregunta es: ¿cómo se puede eliminar el rango de una organización? ¿Cómo se puede transformar una cultura corporativa de rankism en una dignitaria? Aquí hay diez métodos para hacerlo.

1. Reconocer y escuchar

Poco después de su nombramiento como director del Museo Nacional del Aire y el Espacio Smithsonian, el Dr. Noel Hinners tuvo una epifanía:

Me di cuenta de que la jerarquía estaba invertida, que las personas más importantes, en términos de su contribución diaria a la misión del museo, no eran las de mayor rango. Para mi sorpresa, fue todo lo contrario.

Diez millones de personas visitan el museo cada año, la asistencia más alta de cualquier museo en el mundo. Cuando tienes a tanta gente caminando por tu sala de estar, se necesita un esfuerzo increíble, por ejemplo, simplemente para mantener la goma de mascar fuera del piso.

El personal de limpieza hizo un trabajo increíble manteniendo el museo limpio y presentable. El personal de seguridad tiene que lidiar con el público y tratarlos con respeto, pero también asegurarse de que nadie destruya las exhibiciones. El departamento de educación estaba prestando un servicio a muchos niños de la escuela en el distrito. Sin el personal de restauración, que restaura los aviones viejos y los artefactos espaciales a una condición prístina, no se podían juntar los objetos expuestos. Y sin las exhibiciones no había ninguna razón para tener a los curadores que investigan y coleccionan los artefactos, y sin ellos no habría necesidad del trabajo de mi director.

Después de darse cuenta de esto en su primera reunión "completa" del personal del museo, el Dr. Hinners reconoció la importancia de cada trabajo y las personas que los tenían. Posteriormente, practicó la "gestión caminando", una táctica hecha famosa por el alcalde John Lindsay, quien caminó por las calles de la ciudad de Nueva York durante la lucha racial de la década de 1960. Durante su mandato, el Dr. Hinners deambuló por el museo visitando a los empleados. Él dice: "No sabes lo que sucede en una organización a menos que conozcas a las personas en las que trabajan, compruébalo y escucha, escucha, escucha".

Obviamente, hacer una exhibición de escuchar no es suficiente. Los líderes tienen que poner lo que escuchan para usar y los empleados tienen que ver que la información que están ofreciendo es una diferencia tangible.

Ignorar selectivamente a los subordinados envía un mensaje de falta de respeto que puede tener consecuencias inesperadas. En una casa abierta para padres, el director de una escuela primaria pública en el Área de la Bahía de San Francisco presentó a todos los maestros del personal, excepto uno. Esa mujer, que enseñó el uso de la computadora a más de trescientos estudiantes, interpretó la omisión como un desaire derivado de su estado de "instructor", que la diferenciaba de los profesores acreditados. Al día siguiente, presentó una carta de renuncia en la que ella escribió:

Siento que este es un ejemplo clásico de Rankism. Estoy bajo contrato como instructor, pero no estoy siendo reconocido en este puesto. Además, no estoy incluido en la lista de correo electrónico del personal y, sin embargo, se espera que asista a las reuniones y haga presentaciones sin ver la agenda con anticipación. Si se espera que actúe como un miembro del personal, ¿por qué no me tratan como tal? Disfruto muchísimo de mis alumnos y de mi trabajo docente. Pero también siento que debes reconocer mi posición como miembro del personal de esta escuela.

En este caso, el director escuchó, tal vez porque muchos miembros del personal, así como los padres, salieron en defensa del instructor perjudicado. El director no solo se disculpó por su omisión a la maestra, que posteriormente retiró su renuncia, sino que también inició una investigación sobre el rango en su escuela. Como suele ser el caso, un solo incidente y alguien dispuesto a poner su trabajo en juego sobre la línea, precipitó una transformación más amplia. Pero esto solo sucedió porque el líder eligió escuchar por encima de la actitud defensiva y convirtió una instancia de mal reconocimiento en una política de respeto.

2. Facilite las preguntas, proteja la disidencia

Una característica fundamental de una cultura de trabajo saludable es que todos, independientemente de su rango, muestren una actitud inquisitiva. La libertad de impugnar cualquier acción, cualquier condición y cualquier afirmación no se puede mantener en un entorno con rango. Sólo al demostrar continuamente respeto por todas las opiniones y quienes las tienen se mantendrá un entorno en el que pueda prosperar un espíritu de investigación. Las compañías de Silicon Valley como Intel y Hewlett-Packard, cuyo éxito continuo depende vitalmente de la innovación, fueron pioneros en culturas corporativas en las que todo lo técnico podría ser cuestionado por cualquiera, independientemente de su rango o antigüedad. El éxito fenomenal de Google no solo ha seguido sus pasos en este sentido, sino que abre nuevos caminos en la creación e implementación de un lugar de trabajo no discriminatorio y una cultura corporativa digna.

El programa de energía nuclear de la Marina de los EE. UU. Emplea el método de un informe de minoría. Cada vez que se discute un tema complejo y la respuesta no es obvia, se debe preparar un informe de minoría. Incluso si todos están de acuerdo en una respuesta, el líder del grupo le pide a alguien que presente un informe que presente el mejor caso para el otro lado del problema.

Hacer que la responsabilidad del gerente de buscar una visión minoritaria levante la carga y el estigma de los posibles disidentes. En lugar de desalentar el alboroto, los buenos gerentes crean un entorno abierto en el que hacerlo nunca es necesario.

3. Responsabilizar a las personas y responsabilizarlas

Un elemento indispensable de un ambiente de trabajo digno es la responsabilidad. En algunos ámbitos altamente técnicos, los errores en los cálculos pueden costar vidas. Los puentes se han colapsado debido a tales errores. Lo importante es detectar problemas potenciales de una manera que proteja la dignidad de los trabajadores para que no se vean inhibidos a expresar sus preocupaciones.

En muchos lugares de trabajo de ingeniería, tanto el creador del trabajo como un inspector asignado deben firmar los cálculos y dibujos. Para calificar como corrector, una persona debe ser capaz de crear el mismo trabajo que el autor. En una planta nuclear, se requieren dos firmas para emitir un resultado. Si luego se descubre que contiene errores, se informa al gerente de los dos individuos. El gerente a su vez informa a los dos trabajadores y registra cada nombre. Si uno de los nombres aparece más tarde como originador o corrector en otro cálculo que contiene errores, se coloca una marca con el nombre de esa persona.

No quiere obtener esa segunda marca. Esta es la rendición de cuentas de una manera digna: la expectativa de un trabajo preciso se transmite desde el principio y las consecuencias para todo lo demás se aplican por igual, independientemente de su rango.

El almirante Hyman G. Rickover, el creador de la armada nuclear, colgó carteles en su oficina y en los aposentos de los oficiales que decían: "La responsabilidad solo puede residir y ser inherente a un solo individuo". Puede compartirlo con otros, pero su porción no disminuye. Puedes delegarlo, pero no puedes deshacerte de él. Incluso si no lo reconoce o admite su presencia, no puede escapar de él.

Crear una cultura digna en una organización y, finalmente, lograr una sociedad digna requiere más que una ausencia de rango. Es necesario comprender que las responsabilidades variarán según el rango y la estación y que las personas deben comprender y asumir plenamente esas responsabilidades. Una sociedad digna es aquella en la que cada uno de nosotros es responsable ante todas las demás personas por cumplir las tareas que asumimos.

4. Incorporar "Flex-Rank"

La nivelación temporal de rango no es más frecuente que en la cubierta de vuelo de un portaaviones. Una jerarquía estricta impregna cada rama del ejército. Durante una entrevista, Hal Gehman, presidente de la Junta de Investigación de Accidentes del Transbordador Espacial Columbia, comentó que las personas usan su rango en la manga, y la autoridad se basa en ese rango, no en lo inteligente que sea ni en la duración de su servicio. Un comandante aviador es superior a un teniente comandante aviador, incluso si el teniente comandante es un mejor piloto. Pero una vez en la cabina de vuelo, una tripulación se reorganiza horizontalmente.

Todos tienen un trabajo y cualquiera está autorizado a detener todo el proceso. Cuando alguien hace esto, esa persona es recompensada por dar un paso adelante y nunca es castigada o cuestionada, independientemente de su estación. Las tripulaciones de vuelo son muy jerárquicas, pero los miembros de la tripulación pueden convertirse en compañeros en cualquier momento.

Esta misma flexibilidad se practica ahora en las cabinas de aviones comerciales. Antiguamente, el capitán era tratado como un dios. Desafiando su autoridad, incluso en circunstancias extremas, violó la cultura de la cabina. Sin embargo, después de varios accidentes fatales que los cuerpos de investigación atribuyeron al error del piloto, se desarrolló un nuevo sistema. Conocido en la industria de las aerolíneas como CRM-Cockpit Resource Management, alienta a los subordinados a plantear cualquier pregunta en cualquier momento. El objetivo no es socavar la autoridad del capitán, sino garantizar que otros miembros de la tripulación de vuelo sean más asertivos y, cuando sea necesario, anular al capitán que está operando la aeronave de manera peligrosa (por ejemplo, en estado de ebriedad). o al tomar medidas sin el visto bueno de los controladores de tráfico aéreo).

A medida que los lugares de trabajo se vuelven dignitarios, el rango se vuelve menos rígido y fijo. Si bien se debe tener cuidado de no asignarlo a alguien que carezca de las habilidades y competencias necesarias, es probable que el rango cambie en una base de tarea por tarea, o incluso hora por hora. Ante las circunstancias y las circunstancias en constante cambio, las empresas y las organizaciones pueden reasignar filas para facilitar cada nueva empresa. No se muestra favoritismo hacia aquellos que sirven temporalmente en posiciones de alto rango, y se tiene cuidado de proteger los derechos y privilegios de los que están más abajo en el tótem.

5. Compensar equitativamente

Ninguna organización puede pretender ser digna si la proporción de los empleados con los salarios más altos o más bajos excede un cierto número. ¿Cuál es ese número y cómo se determina?

La razón generalmente la deciden la junta directiva o su comité de compensación. Típicamente, dichos grupos incluyen ejecutivos altamente remunerados y de alto rango de otras compañías. Si todavía no son amigos del CEO o del presidente, estos últimos están en una posición de construir y fortalecer esas amistades prodigando atención y beneficios a los miembros de la junta. Algunas veces se contrata a expertos externos en compensación para que asesoren a los miembros de la junta sobre la compensación de los ejecutivos, pero los miembros de la junta saben que es la administración quien les unta el pan, no los accionistas.

La inflación resultante de los salarios de los ejecutivos está implícita en el comentario irónico y a menudo citado de John Kenneth Galbraith: "El salario del director ejecutivo de una gran corporación no es una concesión de mercado por los logros. Con frecuencia tiene la naturaleza de un cálido gesto personal del individuo hacia sí mismo ".

La proporción promedio de los empleados mejor pagados a los más bajos en los Estados Unidos es de cientos. En Europa y Japón, varía de diez a quince, un orden de magnitud menor. Es el rango de los directores de las compañías estadounidenses, no la experiencia relativa de sus directores ejecutivos, lo que explica esta gran disparidad.

Una forma digna de restaurar la equidad en la compensación es que la junta tenga en cuenta las opiniones de todos los interesados ​​en la organización. En el mundo corporativo, esto incluye empleados, clientes y accionistas. En el mundo académico, significa estudiantes, profesores, personal, ex alumnos y tal vez algunos representantes de la comunidad local. En el mundo sin fines de lucro, son los miembros del personal, los financiadores y la comunidad atendida por la organización.

Algunas compañías ya han comenzado el camino hacia un modelo de compensación justa que será la pieza central de un lugar de trabajo digno. Newsweek informa que en la cadena de supermercados Whole Foods, los salarios de los ejecutivos están catorce veces más altos que el salario promedio de los trabajadores, dejando al CEO, cuyas tenencias de acciones lo han convertido en un multimillonario, con un salario de $ 342,000. Con el mismo espíritu, Ben y Jerry, los gurús de los helados y fundadores (y principales accionistas) de su exitosa firma, han limitado sus propios salarios a siete veces más que a los conserjes. Aunque es poco probable que estos pasos hacia un lugar de trabajo digno se apliquen cuando los fundadores ya no controlan una empresa, sin embargo, representan hitos importantes.

Y lo que estos pioneros encuentran cuando le dan a sus trabajadores una voz en las decisiones de gestión y una participación en las ganancias es que la empresa y todos los que participan en ella obtienen importantes beneficios.

6. Delegado

Dennis Bakke, el autor de Joy at Work, describe a la compañía que cofundó y dirigió, AES Corporation, un productor independiente líder de electricidad, como "un lugar de trabajo donde cada persona, desde el custodio hasta el CEO, tiene el poder de usar a su Dios. -dirigidos talentos libres de burocracia corporativa innecesaria … Cada decisión tomada en la cima se lamenta como una oportunidad perdida de delegar la responsabilidad, y se alienta a todos los empleados a tomar el tiro ganador del juego, incluso cuando no sea un éxito ". Bakke describe un modelo de una compañía que trata a los empleados con respeto, delega poder y mantiene a aquellos que lo asumen como responsable, y argumenta que todo esto tiene sentido comercial.

7. Rompe el Tabú en Rango

Entre las veinte "Ideas innovadoras para 2005", la Harvard Business Review enumera "A Taboo on Taboos". Estas incluyen temas viejos y familiarmente atrevidos como el sexo, la muerte y Dios. Pero queda un tabú, uno todavía demasiado caliente para tocar en las empresas estadounidenses, y eso es rango. Rank es el elefante en la sala de juntas y en la fábrica. Al igual que con otros elefantes que se han sentado en nuestras salas de estar, dormitorios y aulas a lo largo de los años, podemos aprender a hablar al respecto y al hacerlo aliviar un montón de dolor y eliminar la disfuncionalidad. Hemos aprendido a hablar de raza, sexo y sexo. Entonces, también, podemos aprender a discutir el rango, sus derechos, sus responsabilidades, y especialmente los límites a esos derechos y responsabilidades. A menos que hablemos de rango, somos impotentes contra el rango.

Una vez que el rango está sobre la mesa, es más difícil salirse con la suya. En el momento en que los políticos lo reconozcan y lo reconozcan como un problema, cualquier rango de su parte será visto como una hipocresía. Y si hay algo que a los votantes no les gusta en sus servidores públicos, es la hipocresía.

Romper el tabú de abordar abiertamente el tema del rango y aprender a reconocer y llamar al rango por su nombre son requisitos previos para exponer nuestros usos de poder al escrutinio público y, posteriormente, rechazar cualquier que se considere que pueda infringir indignidad. Esto es lo que significa construir una sociedad digna.

8. Sé transparente

La opacidad, la censura y el secreto son las doncellas del rango. Lo que no se puede ver, lo que ocurre detrás de puertas cerradas, lo que se registra en libros cerrados, no se puede evaluar o criticar de manera efectiva.

Una cosa simple como el presupuesto abierto puede disipar las sospechas, generar ahorros y crear un sentido de confianza comunitaria. Abrimos los libros en Oberlin College cuando era presidente durante la década de 1970 y después de una oleada de interés durante el cual las personas se satisficieron por varios motivos, la atención se centró en otros asuntos. Pero saber que cualquiera podría examinar el presupuesto en cualquier momento mantuvo a los administradores alerta y eliminó la desconfianza crónica de parte de los estudiantes y la facultad. Si surgiera una duda en algún momento sobre las finanzas, los interesados ​​podrían ir a ver por sí mismos. Esto puso un freno a la propaganda de rumores, también, porque siempre podríamos señalar las cifras reales.

El secreto en el que los paquetes de compensación suelen ocultarse en la mayoría de las organizaciones otorga a los que tienen acceso a esta información, los gerentes de alto nivel, una ventaja injusta sobre todos los demás. Extender la transparencia a los presupuestos y la compensación desalienta el favoritismo, una de las formas más odiosas de rango.

9. Acoplar jerarquías innecesarias

Aunque el rango a menudo sirve para un propósito válido -claro de niveles de autoridad y agilización en la toma de decisiones- cuando no es necesario para realizar el trabajo, su sola existencia puede fomentar prácticas de rango. Con demasiada frecuencia, las funciones de rango proporcionan principalmente una racionalización engañosa para distinciones injustificadas en el estado, el salario y las gratificaciones. El libro de Gerard Fairtlough Las tres formas de hacer las cosas: jerarquía, jerarquía y autonomía responsable en las organizaciones describe varios modelos, desde piramidales hasta planos, y las condiciones en las que cada uno funciona mejor.

Una forma de deshacerse del rango es, por supuesto, la que los igualitaristas han promovido desde hace tiempo, eliminando el rango por completo. Mi ejemplo favorito de una organización que tomó esta ruta es el Juice Bar Collective en Berkeley, California, donde a menudo almorzo. En este pequeño negocio, que ofrece platos preparados desde cero, a cada uno de los nueve miembros se les paga los mismos $ 14 por hora y cada uno tiene un voto sobre la póliza. Los veteranos reciben un poco de deferencia de los miembros más nuevos cuando se trata de horas, pero no mucho y no por mucho tiempo.

Cuando le pregunto cómo es trabajar allí, todos dicen más o menos lo mismo: "Es una familia. Cada uno de nosotros tiene nuestras propias opiniones, pero nos apoyamos mutuamente. Estamos trabajando para nosotros y ninguno de nosotros quiere volver a trabajar para un jefe ". El miembro más nuevo del colectivo me dijo:" ¡Qué gran negocio es este! Soy el noveno dueño de la empresa. Amo a todas las personas con las que trabajo Es un trabajo duro pero también es incorrecto llamarlo trabajo. Vale la pena ganar menos dinero para ser feliz y estar en igualdad de condiciones en su vida laboral ".

Un veterano se ofreció como voluntario: "Pensamos en la salud del cliente. Nos preocupamos por las personas a las que alimentamos. El cliente siempre tiene la razón, pero si uno de ellos es escandalosamente grosero, nos reservamos el derecho de decirles que se vayan a casa y cocinen su propia comida. No creemos que merezcamos el abuso por parte de los clientes que sienten que no reciben el servicio lo suficientemente rápido. Somos seres humanos y te estamos dando comida y tú no eres más alto que nosotros. Esa es la sensación de trabajar en el Juice Bar ".

No muy lejos del Juice Bar se encuentra el Cheese Board, un colectivo hermano fundado por las mismas personas y dirigido de acuerdo con principios similares. Vende quesos de todo el mundo, así como pan y productos de panadería elaborados en las instalaciones. Recientemente, cuando pagué un bollo, le pregunté al cajero cómo es trabajar allí. Ella respondió: "Es bueno. He estado aquí por quince años. Somos dueños del lugar. "Luego levantó la vista con una sonrisa irónica y agregó," ¡No somos trabajadores descontentos! "

Estos dos ejemplos ofrecen modelos valiosos de pequeñas empresas exitosas con jerarquías planas manejadas por empleados felices que están orgullosos de sus productos. La dignidad es implícita. Incluso parece frotarse con los clientes, un lote notablemente satisfecho.

¿Qué pasa con los problemas de la diversidad en un lugar de trabajo digno? La diversidad que es cada vez más común en el entorno de trabajo actual hace que librar al lugar de trabajo del rango sea aún más importante. Es probable que el abuso y la discriminación que se dan por sentados entre personas del mismo grupo de identidad se magnifiquen cuando involucran a personas de diferente raza, sexo, etc. Como escribe Art Kleiner, editor en jefe de Strategy + Business , escribe:

Un cuerpo creciente de trabajo académico corrobora la presencia de rango y su impacto destructivo. La investigación de Toni Gregory del Fielding Institute muestra claramente que la capacidad de crear un lugar de trabajo diverso depende de la construcción de la salud mental y emocional de las personas que trabajan allí, de los ejecutivos en adelante. El Dr. Gregory dice: "El Rankism es uno de los bloques clave para … la madurez de la diversidad: ese crecimiento emocional que requiere un lugar de trabajo diverso". El Dr. David A. Thomas, experto en diversidad en Harvard Business School, señala que las empresas , en su prisa por tratar equitativamente a una fuerza de trabajo diversa, pierden algo cuando crean una cultura corporativa que inadvertidamente promueve la igualdad y suprime las diferencias culturales.

A medida que se identifica y se rechaza el rango y la dignidad se vuelve segura, las diferencias que la diversidad aporta al lugar de trabajo son bienvenidas.

El siguiente paso más allá de un lugar de trabajo diverso es uno digno en el que las diferencias culturales se pueden celebrar y aprovechar para obtener la sabiduría inherente a ellas en lugar de la suavidad que se promueve por temor a reavivar viejos prejuicios.

La descentralización practicada por MoveOn, el grupo de acción política sin fines de lucro basado en Internet, proporciona un ejemplo final de aplanamiento de la jerarquía innecesaria. El cofundador Wes Boyd describe el "MoveOn Way":

El personal de MoveOn vive en todo el país, y no hay dos personas que trabajen en el mismo lugar. Esto no es un accidente. Es un experimento de descentralización radical, a veces llamado la "oficina virtual", que creemos que ha sido una parte importante de nuestro éxito. El experimento comenzó cuando contratamos a nuestros primeros miembros del equipo central y no exigimos que ninguno de ellos se trasladara a San Francisco. Pronto descubrimos que la descentralización nos brindaba ventajas importantes sobre las organizaciones tradicionales.

Las instalaciones son una parte importante de la estructura de costos de casi todas las organizaciones. Como no tenemos sedes, podemos poner el dinero ahorrado en beneficios para el personal. Dado que vivimos donde queramos en el país y trabajamos en casa, esto ahorra horas de tiempo de viaje.

Además, MoveOn reembolsa a las personas el espacio y los gastos de la oficina en casa, lo que les permite tener un buen lugar para vivir. Beneficios como estos son una gran herramienta de contratación. Nos permiten contratar a los mejores candidatos para el trabajo, sin importar dónde residan.

Es muy importante que no estemos centrados en Washington, DC, y que seamos verdaderamente populistas. El personal de MoveOn está "incrustado" en las comunidades que conforman América. Nuestro trabajo no es toda nuestra vida.

Como seres sociales, buscamos el desarrollo saludable de la comunidad y las conexiones fuera del trabajo. Esto ofrece el beneficio adicional de ayudarnos a evitar la trampa del hiper-activismo en el que nuestra única experiencia del mundo es con personas que piensan como nosotros.

Creemos que la descentralización funciona, pero no somos inflexibles. Hay momentos en que los empleados necesitan estar en el mismo lugar al mismo tiempo. Hacemos excepciones para (1) retiros periódicos para desarrollar planes estratégicos y volver a conectar como un equipo, (2) períodos de capacitación para el nuevo personal y (3) proyectos accidentados. Pero estos tiempos deben ser cortos y definidos, y no conducen al establecimiento de oficinas centrales. No se permiten centros de poder, una práctica que fomenta un trato justo y equitativo para todos.

Una de las trampas del activismo político es asumir una postura elitista hacia la membresía de base. El compromiso de MoveOn con una organización plana y descentralizada nos ayuda a acercarnos a nuestros miembros de la misma manera que debemos acercarnos unos a otros respetuosamente.

Además de aplacar las jerarquías innecesarias, ha habido algunos ejemplos dramáticos de aplanamiento de las jerarquías ilegítimas por lo que tal vez pueda describirse como una estrategia "sobre mi cuerpo muerto". Esto ocurre cuando alguien sale en defensa de un don nadie que está siendo abusado por otro y, en efecto, le dice al agresor: "Si lo atacas, me atacas". Me paro con aquellos a los que estás victimizando y juntos te detendremos ".

En su libro Éxodo, Leon Uris cuenta la historia del rey Christian X de Dinamarca, que adoptó esta estrategia para socavar la imposición de una jerarquía social ilegítima y de rango bajo la ocupación nazi. Como dice el autor, cuando los ocupantes alemanes ordenaron a los judíos que cosieran estrellas de David amarillas para marcarlos por discriminación, expatriación, y como ahora sabemos, exterminio, el rey danés hizo coser la estrella en la manga y alentó a todos Daneses para hacer lo mismo.

La veracidad de esta historia ha sido cuestionada desde entonces, ya que evidentemente los judíos en Dinamarca nunca fueron forzados a usar la Estrella de David. Pero otra historia, que es aceptada como verdad, habla de la exitosa resistencia del rey Christian a la esvástica volada sobre el parlamento danés. El rey convocó a un alto funcionario nazi y le dijo que bajara la bandera. Cuando el funcionario se negó, se dice que Christian dijo: "Un soldado danés lo quitará". Cuando el alemán respondió que el soldado sería fusilado, la respuesta del rey fue: "Creo que no". Porque yo seré ese soldado ". La bandera alemana fue eliminada.

Menciono estas historias no solo porque se están moviendo sino para demostrar dos cosas: Primero, amamos a personas de alto rango que usan el poder de su rango para servir a un grupo del que son responsables, especialmente cuando hacerlo los pone en peligro; y segundo, hay momentos en que la única persona que puede desafiar una ofensa de rango es alguien que supera al autor.

10. Considera la organización de igual a igual

Las redes están reemplazando jerarquías donde sea que mires. Michel Bauwens considera que las redes entre pares (P2P) son la premisa de un nuevo modo de civilización. Los describe como "una forma de organización que descansa en la cooperación libre de socios equipotentes que realizan una tarea común para el bien común, sin recurrir a la compensación monetaria como factor motivador clave, y no organizados de acuerdo con métodos jerárquicos de comando y control. "

Ejemplos de este tipo de producción colaborativa incluyen la Internet, el intercambio de archivos digitales, grid computing, blogs, sistemas operativos de código abierto como Linux, la enciclopedia de acceso abierto Wikipedia.org y organizaciones basadas en la web como Meetup.com, Newstrust. net, Worldchanging.com y Sourceforge.net. La inteligencia se encuentra en todas partes dentro de estas entidades.

Las redes P2P tienen antecedentes en la historia humana. Los jurados son una forma de gobierno de pares de larga data. En la Atenas clásica, así como en la Florencia medieval, las cuestiones de guerra y paz fueron decididas por asambleas públicas. Un tipo nocivo emergente de organización P2P consiste en redes de células terroristas pequeñas y autónomas. Su estructura no jerárquica los hace menos vulnerables al desgaste y la decapitación, y presenta un objetivo robusto y resistente para los militares encargados de neutralizarlos.

En los negocios, dos nuevos desarrollos -la abundancia de información y las nuevas tecnologías digitales- están haciendo que las redes P2P sean competitivas, si no superiores, a los modelos jerárquicos centralizados que ahora predominan. Bauwens ve las redes P2P como el marco tecnológico del capitalismo cognitivo, el sucesor del capitalismo mercantil e industrial. Argumenta que señalan la aparición de una nueva forma de poder en la que los expertos pueden anunciarse inesperadamente según sea necesario, y en la que los participantes son recompensados ​​por dar conocimiento, porque al hacerlo construye su reputación. Las personas que se unen a un proyecto P2P subordinan su ganancia personal a la construcción de un recurso común que está legalmente protegido de la usurpación por parte de un colaborador. Finalmente, surgen ideas comunes que representan una síntesis de las contribuciones de muchos.

Las características y arquitecturas de las redes P2P, así como sus limitaciones, aún no se comprenden completamente. Pero ya está claro que, en algunos contextos, el incipiente movimiento de código abierto está haciendo correr a las jerarquías tradicionales por el dinero.

Las comunidades de código abierto se ven a sí mismas como meritocracias puras. Pero mientras que la abolición del rango elimina automáticamente ciertos tipos flagrantes de rango, puede enmascarar la competencia por el estatus. Lo más común es una atmósfera de nobleza aristocrática obligada . Los "principiantes" pueden ser desairados por veteranos de probada reputación y deben someterse a un largo aprendizaje antes de que sus ideas se tomen en serio. Al igual que en los modelos de organización más tradicionales, las personas que se sienten inseguras son más propensas a enfrentar desafíos a la dignidad de los demás con el fin de descubrir dónde se encuentran.

Otros problemas que generalmente afectan a los modelos no jerárquicos son el estancamiento y los fallos en la responsabilidad. Es tonto argumentar que la jerarquía o heterarquía o P2P siempre es el mejor modelo. La verdadera pregunta es: ¿qué tipo de organización es la más adecuada para realizar el trabajo y hacerlo bien? Una vez que se toma esa decisión, es importante tener en cuenta que el rango puede retrasar su cabeza disfuncional de una forma u otra en casi cualquier tipo de institución. No se eliminará simplemente redibujando el organigrama.

Esta es la séptima parte de la serialización de All Rise: Somebodies, Nobodies y The Politics of Dignity (Berrett-Koehler, 2006). Las ideas en este libro se desarrollan más en mi reciente novela The Rowan Tree.

[ Robert W. Fuller es ex presidente de Oberlin College y autor de Belonging: A Memoir y The Rowan Tree: A Novel , que exploran el papel de la dignidad en las relaciones interpersonales e institucionales. El Rowan Tree es actualmente gratuito en Kindle.]

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