Difícil no tiene que ser tan difícil

Por Judith E. Glaser

Nadie podía creerlo: ¡Radio Shack permitió que miles de personas se fueran y lo hicieron a través del correo electrónico! A la mayoría de la gente le desagrada dar malas noticias en persona y encontrará la forma de evitarla.

Hacer contacto visual con otra persona que te importe y con la que necesites transmitir un mensaje difícil probablemente genere decepciones, malestar o dolor, y es una de las cosas más difíciles para los seres humanos. Por lo tanto, en lugar de enfrentar estos desafíos, a menudo tomamos demasiadas alternativas que en el momento parecen ser menos desafiantes o perjudiciales, pero que luego resultan ser más dolorosas.

Judith E. Glaser
Fuente: Judith E. Glaser

Discutiendo / Entregando / Moviéndose a través de malas noticias

Nublando el problema

Hace dos años me pidieron que entrenara a un CEO que fue uno de los 6 que informaron a un presidente. El mensaje difícil que el presidente quería dar a los líderes era que si no aumentaba el rendimiento de su equipo, se le pediría que se fuera. En lugar de dar ese mensaje, el presidente escribió un informe de 6 páginas que proporcionó comentarios y el 98% sobre qué tan bueno era el líder. Incrustado en el documento había 2-3 líneas, que indicaban brevemente que el presidente esperaba un mayor nivel de rendimiento del líder. Cuando le pregunté a la líder qué le comunicaba este documento y qué haría como resultado, dijo que estaba haciendo todo bien y que, por lo tanto, estaba en el camino correcto para obtener su bonificación.

No ser franco con los demás es una de las razones más importantes por las cuales las personas finalmente abandonan las empresas. Cuando pensamos que estamos haciendo las cosas correctas, seguimos haciéndolo. Cuando los mensajes clave se insertan en mensajes más grandes, se pierden, se "intercalan", lo que significa que podemos descartarlos fácilmente o tratarlos como menos importantes.

La sinceridad es oro

A las personas les importan los resultados, pero se preocupan más por los procesos que producen esos resultados. La gente quiere saber dónde están parados y por qué. Si hay un mensaje difícil que necesitan escuchar, los empleados preferirían saber la verdad en lugar de una versión diluida o nublada de la misma.

La sinceridad reemplaza a la pelusa en situaciones donde la verdad es la medicina que se necesita. El miedo a decirle a una persona que han fallado, o están a punto de ser despedidos, o que no lograron el corte, son realidades en la vida. Todos sabemos esto. Sin embargo, hacemos más daño a un individuo al tratar de pedalear suavemente a través de una conversación difícil. Cuando la gente es sincera con nosotros, y lo hace de forma afectuosa, estamos abiertos a generar confianza con ellos, es así de simple.

Convertir conversaciones difíciles en relaciones de confianza en el trabajo

¿Cómo debe un líder dirigirse a los clientes? accionistas; la prensa; ¿empleados? ¿Hay diferentes componentes del mensaje que se deben compartir con un grupo y no con otro? ¿Quién necesita qué tipo de información? Sobre todo, ¿cómo se puede establecer el contexto difícil para no ser tan difícil. La mejor estrategia es ser específico y claro sobre lo que está sucediendo, en lugar de nublar el mensaje con hipérbole.

Expectativas no satisfechas: los mensajes más difíciles provienen de un origen muy común. Expectativas incumplidas No pude entregar los resultados que esperabas. Fallaste en entregar los resultados que esperaba. Es difícil porque contiene vergüenza y desilusión, dos cosas que a los seres humanos les desagradan más. Es una vergüenza social y cuando este es el núcleo del contexto, entonces las personas quieren desviar el mensaje, minimizarlo, culpar a otros, evitarlo, o cualquier otra táctica que se les ocurra.

Cada mensaje difícil tiene algunas dinámicas que son exclusivas de la situación. Y cada grupo de personas puede tener diferentes mensajes que se requieren para compartir, sin embargo, hay algunas cosas en común con todos. Estas son todas las personas, y en cada caso son relaciones importantes que desea preservar y mantener, aunque el mensaje que necesita discutir o entregar es diferente.

Si no te importa la relación, entonces puedes decir lo que quieras. En este caso, puede "descargar datos" o sacar la situación de su pecho y actuar sin pensar acerca de cómo lo dice. Algunas veces esto puede ser desahogarse o dejar que todo salga si el problema es sobre sus relaciones con ellos.

Cuidado: sin embargo, en la mayoría de los otros casos, si su objetivo es compartir algo que se considera "difícil" y desea mantener la relación, debe establecer el contexto para una relación sostenida por adelantado para que la persona sepa que esto puede ser difícil. para los dos … y que se preocupan por ellos, independientemente de cuán difícil será el mensaje.

Sinceridad: además, quiere ser explícito y honesto sobre lo que está compartiendo. La sinceridad comunica respeto, y eso es lo que la gente más quiere. No es franqueza que parece culpa, o ira, pero candor que se parece a la verdad real …

Ejemplo: no entrega resultados en su extremo

Por ejemplo, su empresa no pudo hacer sus números este trimestre y se debe a un retraso en el lanzamiento de un producto. Habrá un impacto en el precio de las acciones, o en las entregas, en los bonos de los empleados, por lo que el impacto es general con los empleados, los accionistas, la prensa e incluso los clientes. Identifique dónde se encuentran los impactos, asuma la responsabilidad del evento, solicite a las personas que acepten sus disculpas, explique su nueva estrategia para mejorarlo y solicite su apoyo continuo o ayuda en la forma que sea necesaria.

Comprenda cómo abordar los temores, las preocupaciones y las preocupaciones:

Disparando: 'Implicaciones temidas'
Muy a menudo, solo la idea de tener una conversación difícil causa ansiedad y miedo. Nuestras mentes crean rápidamente una película de lo que podría suceder, y nuestras mentes se apresuran a imaginar lo peor. Yo llamo a esto 'implicaciones temidas'. Las temidas implicaciones son los peores escenarios, y cuando nuestras mentes imaginan lo peor, la neuroquímica del miedo toma el control. El nombre clínico para esto es Amygdala Hijack, llamado así por la parte del cerebro, que es la sede del miedo.

Cebado:
Tenga la conversación en persona siempre que pueda. Cuando hablas con alguien cara a cara, prepara el camino para un intercambio honesto y afectuoso, y hace la diferencia. Las personas experimentan un gran nivel de confianza y apertura cuando ven a alguien cara a cara y ven la mirada en sus ojos de preocupación y preocupación por su bienestar.

Reenfoque y Redirección:
Enfóquese en los resultados y especialmente en aquellos que pueden ser buenos o mejores para la persona en el futuro. Una persona que recibe malas noticias se centrará en la pérdida y desea que se centren en cómo usar esta situación para crecer y obtener algo mejor de lo que tenían antes. Redirija y vuelva a enfocarlos en cómo usar esta situación como una oportunidad para el cambio y el crecimiento.

Reencuadre:
Enfóquese en el desarrollo y el crecimiento, no en el castigo y la culpa. La mayoría de las personas sienten vergüenza y vergüenza cuando algo sale mal. Cuando replanteas una discusión de 'crítica' a 'desarrollo', la persona cambia de pensar, "yo era malo" a "aquí hay nuevas formas de tener éxito". Esto crea un nuevo cambio energético en su cerebro desde el estado de miedo a estar abierto para aprender algo nuevo. La Corteza Prefrontal del Corazón comenzará a trabajar en conjunto y se sincronizará para crear un estado mental saludable: abierto para aprender.

Co-creación:
El miedo cierra las conversaciones. Cuando el jefe teme hablar, amplifica el temor y las implicaciones temidas. En cambio, esté abierto a discutir el impacto y las implicaciones de las noticias. La gente siempre dirá después del hecho que cuando un líder estaba abierto a la discusión, les hace sentir que las noticias difíciles eran agradables. Sienten que si el proceso de intercambio es justo y abierto, con franqueza, respeto y cuidado, entonces pueden aceptar las noticias. Además, si hay diálogo, pueden encontrar otras maneras de manejar la situación que no se había revelado antes.

Judith E. Glaser es directora ejecutiva de Benchmark Communications, presidenta del Instituto Creando WE, Antropóloga Organizacional y consultora de Fortune 500 Companies y autora de cuatro libros comerciales de gran éxito, incluida Inteligencia conversacional: Cómo los grandes líderes crean confianza y obtienen resultados extraordinarios ( Bibliomotion). Visite www.conversationalintelligence.com; www.creatingwe.com; envíe un correo electrónico a jeglaser@creatingwe.com o llame al 212-307-4386.

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