¿Cómo las personas poderosas se mantienen en la cima?

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Todos los miembros de las organizaciones enfrentan decisiones sobre cómo asignar tiempo y energía. Esto es cierto en todos los niveles dentro de una jerarquía de grupo. Los ejecutivos toman decisiones sobre planes organizacionales a largo plazo, los gerentes deben seleccionar proyectos apropiados para diferentes unidades, y los miembros del equipo toman decisiones sobre cómo programar actividades diarias para cumplir mejor con los plazos. ¿Qué están haciendo algunas personas tan bien que se les recompensa con posiciones de liderazgo? Los que llegan a la cima tienden a hacer cosas importantes de manera diferente. Aquí hay tres comportamientos que caracterizan a los líderes excelentes: evitar las trampas psicológicas, formar equipos efectivos y reconocer los errores.

Evitando trampas psicológicas

Una tentación que enfrentan algunos líderes es el deseo de mostrar el dominio social y la inteligencia tanto como sea posible. La extraversión, la confianza y el alto coeficiente de inteligencia son rasgos admirables y, de hecho, se valoran en una posición de liderazgo, sin embargo, hay ocasiones en que un líder debe dar un paso atrás y darle al grupo la oportunidad de hacer sugerencias y crear soluciones. Groupthink , un término de la psicología social y organizacional, se refiere a la tendencia de los miembros del grupo a valorar la cohesión del grupo sobre todo lo demás. En algunos casos, esto se interpone en el camino de encontrar la mejor solución posible a un problema. Por ejemplo, un líder de grupo puede expresar su opinión sobre un problema que enfrenta la organización. Se necesita una solución y el líder sugiere una. Luego quiere saber qué piensan los demás sobre su idea. Esto puede ser problemático porque muchos miembros del grupo no quieren estar en desacuerdo con el jefe ni demostrar que tienen una idea que difiere

Un mejor enfoque para el grupo en esta situación es escuchar tantas ideas y soluciones como sea posible. Una manera de que el líder eficaz pueda manejar esto es presentar el problema a su equipo y pedir ideas y discusiones sin censura mientras se retrasa su propia opinión, incluso dejando la sala si es necesario. Los ejemplos clásicos de pensamiento grupal incluyen la gestión de John F. Kennedy de la crisis de Bahía de Cochinos y el malogrado competidor del transbordador espacial en 1986. Ambos podrían haberse evitado si las discusiones que los precedieron se manejaran de manera diferente. En situaciones de grupo, las personas a menudo desean la armonía, la unanimidad y los "buenos sentimientos". A veces, un pequeño desacuerdo genera creatividad y mejores soluciones. El líder eficaz es el encargado de establecer este entorno.

Construyendo equipos efectivos

Uno de los mayores desafíos que enfrentan los líderes organizacionales es a quién colocar en un equipo. ¿Quieres personas que estén altamente motivadas y conscientes? ¿Y las personas creativas? ¿O personas socialmente extrovertidas y agradables? Los líderes efectivos deben formar grupos con diversidad en habilidades y personalidad. Si dirige un grupo que tiene que diseñar una nueva solución para un producto o servicio que vende su empresa, sería tentador formar un grupo de brillantes ingenieros para resolver el problema. Sin embargo, si todos abordan el problema de la misma manera, básicamente solo tienes una idea. Por otro lado, si traes a un equipo con una variación en la forma en que abordan los problemas, puedes evitar el problema de la fijación funcional o pensar en un problema de una sola manera.

Siga las noticias por un corto período de tiempo y puede irse preguntándose "¿cómo resolvemos todos estos problemas?" Se consulta a los expertos y escuchamos declaraciones como "tenemos que crear un entorno que fomente el crecimiento y la educación saludables" o "tenemos que eliminar la corrupción en el sistema". Acepto. Sin embargo, ¿dónde está la acción efectiva detrás de estas declaraciones? ¿Cómo exactamente alcanzamos estos objetivos? Es mucho más fácil establecer el objetivo que realizar el cambio necesario. Se necesitan líderes efectivos que puedan formar equipos que den como resultado acciones mensurables. Esto podría significar que las personas no están de acuerdo en el camino, pero el líder efectivo se da cuenta de que puede ser una parte saludable del proceso.

Reconociendo errores

En Mistakes Were Made, pero Not Buy Me , un brillante libro sobre las consecuencias de nuestras elecciones, Carol Tavris y Elliot Aaronson argumentan que es muy común que las personas tomen una pequeña decisión o se comporten de cierta manera y luego cambien su creencias para hacerlos consistentes con sus acciones. Los psicólogos se refieren a esto como disonancia cognitiva, o un estado motivacional desagradable en el cual un pensamiento o creencia no es consistente con las acciones de uno. El resultado final es que las personas a menudo cambian sus creencias para alinearlas con su propio comportamiento. Por ejemplo, puede poner dinero en una jarra de propinas en una cafetería porque parece ser lo apropiado, aunque realmente no pensó que el servicio era muy bueno. Esta pequeña inconsistencia requiere alguna justificación psicológica de su parte. ¿Por qué acabas de dar propina cuando tu actitud era lo opuesto a esto? "Bueno, tal vez el servicio fue bastante bueno ahora que lo pienso de nuevo". Esto es reducción de disonancia en acción.

Desde el punto de vista del liderazgo, toda esta reducción de la disonancia puede evitarse reconociendo los errores por adelantado y avanzando. Muchas personas no quieren admitir nunca un error por temor a que se lo vea como un signo de debilidad. Los políticos y las celebridades pueden ir por el camino equivocado ya que el escándalo continúa creciendo fuera de control. Los líderes calificados, por el contrario, reconocerán el error desde el principio y lo utilizarán como una oportunidad para el crecimiento, tanto en privado como en público.

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