Cómo la tecnología permite a los líderes escuchar mejor

"Jim Barnett, used with permission"
Fuente: "Jim Barnett, usado con permiso"

Cualquier persona con algún tipo de responsabilidad de gestión de personas conoce una verdad simple: ¡tienes que escuchar a tu gente! Sin embargo, escuchar no siempre es fácil, especialmente para las empresas en crecimiento. Para aprender más sobre las oportunidades de escuchar que ha abierto la tecnología, me senté con Jim Barnett, CEO y cofundador de Glint, una compañía enfocada en aprovechar la voz de los empleados para iluminar el futuro.

Michael Woodward: ¿Qué le interesó en la salud psicológica de las empresas?

Jim Barnett: A veces las startups son muy útiles como FedEx o Jet. Glint fue más un viaje de exploración. Mi cofundador Gotham y yo somos realmente apasionados por los paneles que le permiten medir la salud de varias cosas. Un día tuvimos la idea de que no hay buenos paneles para medir el estado general de una empresa. Tengo Fitbit para mi entrenamiento, pero ¿dónde está el Fitbit para mi equipo o mi empresa? Entonces, pensamos, Dios mío, eso realmente debería existir.

El problema que vimos fue que la mayoría de las empresas enviaban encuestas anuales con 60 a 80 preguntas, compilaban los resultados y luego enviaban un informe por correo electrónico al CEO y al CHRO, y eso era todo. Es como ir a un examen físico anual y esperar la visita para ponerte en forma.

Nuestra visión es hacer que todos sus gerentes cambien a los agentes para que participen, brindándoles información procesable en tiempo real y de ahí proviene Glint.

MW: ¿Cómo ha permitido la tecnología que Glint se diferencie y permita a los gerentes escuchar mejor a su gente?

JB: Lo que nos diferencia es que somos una plataforma de retroalimentación continua diseñada para ayudar a crecer líderes. Hay tres formas fundamentales en que nos destacamos.

El número uno es que estamos en tiempo real. Queremos que los gerentes puedan hacer un pulso a sus equipos con la frecuencia que deseen y ser capaces de dividir y dividir esos resultados en tiempo real. Entonces, por ejemplo, podría hacerse la pregunta: ¿cuál es el nivel de compromiso de las mujeres ingenieras que están en la Generación del Milenio trabajando en nuestra oficina de Londres? Nuestro sistema en tiempo real le permitirá hacer eso en cinco segundos.

El segundo es ideas. Nuestra experiencia se basa en la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, por lo que queríamos crear un sistema que lo alertara automáticamente cuando tenga un problema y dónde. Por ejemplo, compañías como United Airlines que tienen 85,000 empleados en todo el mundo no pueden vigilar a todos sus equipos de diez o más en tiempo real. Queríamos automatizar esta capacidad. Sin embargo, no solo queríamos crear alertas descriptivas, sino también alertas predictivas. Podemos proporcionar esto porque tenemos datos de millones de empleados y sabemos los tipos de respuestas que se correlacionan con cosas como el desgaste y el rendimiento.

El tercero es crear un sistema que sea procesable. La forma en que el sistema se vuelve más accionable es poner los datos en las manos de las personas que realmente pueden hacer algo al respecto. Entonces resulta que enviar un informe a un CEO no es tan efectivo como darle a cada gerente los datos de su equipo para que puedan ver exactamente lo que está sucediendo.

MW: ¿Qué oportunidad ofrece realmente este tipo de conocimiento a los líderes?

JB: Para nosotros, todo comienza en el nivel de gerente. Piense en esto como una plataforma de recopilación de información, diagnóstico y aprendizaje. La idea es proporcionarles a los gerentes el tipo de información que normalmente no obtendrían o que tal vez ni siquiera conozcan.

Recuerdo una reunión al principio cuando comenzamos donde un ejecutivo nos dijo que no creía necesitar este tipo de información porque "habla" con su gente todo el tiempo. En un momento brillante, su jefe de gente se volvió hacia él y le dijo "sí, lo haces y eres bueno en eso, pero no siempre te hablan". Más tarde se convirtió en un voraz adaptador de nuestro producto.

MW: En el contexto de escuchar, ¿cómo ves la oportunidad como emprendedor?

JB: Cuando se trata de oportunidades, los empresarios exitosos se enfocan en ganar, no en evitar el fracaso. Me encanta ganar más de lo que odio fallar, así que por eso sigo haciéndolo. Aprendí lecciones valiosas tanto de fracasar como de triunfar. Fallar definitivamente me deprime. No me gusta perder

Hay algunas reglas básicas que personalmente sigo como emprendedor. Lo que es más importante, me gusta comenzar con empresas que se encuentran fundamentalmente en buenos negocios. También me encanta aprender nuevas industrias, así que trato de rodearme de líderes que también son aprendices. Un equipo de liderazgo debe ser un círculo virtuoso de aprendices continuos.

Cuando comencé Turn (una empresa anterior) sabía que la publicidad en línea era una gran industria que todavía estaba dominada por las hojas de cálculo. Me di cuenta de que podíamos aplicar el aprendizaje automático para hacer que la publicidad en línea fuera mucho más programática. Turn fue una gran oportunidad que vimos e inmediatamente después porque conocíamos el espacio.

Glint vino de nuestra pasión por el desarrollo personal. Nuestra misión es que las personas sean más felices y tengan más éxito en el trabajo. Uno de los requisitos para ser un líder exitoso es que debe estar dispuesto a experimentar incomodidades y escuchar a su gente. La retroalimentación puede ser dolorosa, pero es un regalo. Se trata de la oportunidad de corregir el curso.

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