La limpieza de la muerte te ayuda a despejar el desorden emocional

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En una caricatura de Dilbert, el jefe de la oficina le pide a Carol, su secretaria, que programe una reunión. Cuando ella pregunta cuál es el tema de la reunión, él responde: "Planeo fusionar seis sigma con métodos delgados para eliminar la brecha entre nuestra estrategia y nuestros objetivos". Sin una mirada de soslayo, Carol responde: "Solo diré" pérdida de tiempo ".

Según los oradores de TED, David Grady y Jason Fried, el ejecutivo promedio asiste a 62 reuniones al mes, pero más de un tercio de ellas se consideran innecesarias o una pérdida de tiempo. Dado que los ejecutivos pasan del 40 al 50 por ciento de su tiempo en reuniones, esto significa que están perdiendo más de dos meses al año. Grady y Fried continúan diciendo que el proyecto de ley para reuniones pobres es de $ 37 mil millones al año solo en los EE. UU. Las malas reuniones roban tiempo y dinero.

La investigación muestra que, en promedio, el 15% del tiempo colectivo de una organización se dedica a reuniones y esta cifra aumenta cada año. Un estudio, publicado en Harvard Business Review, calculó la cantidad de tiempo que las personas dedicaban a apoyar una reunión ejecutiva semanal en una gran organización, según el análisis de los calendarios de Outlook de sus empleados. Llegó a la conclusión de que la friolera de 300,000 horas al año se gastaba en apoyar esa única reunión, teniendo en cuenta la cascada descendente de reuniones de equipo que lo alimentaban. Sorprendentemente, esta cifra solo incluía el tiempo de reunión y excluía la preparación adicional. ¿Cómo podemos revertir la tendencia?

Trabajar hacia atrás no hacia adelante

Comencemos con las cuatro palabras, "Tengamos una reunión". Parecen inocentes, pero probablemente causen más problemas y pierdan más tiempo que cualquier otra oración en el lugar de trabajo. En lugar de cuestionar si una reunión es necesaria, la respuesta normal es: 'Buena idea'. ¿Cuándo lo queremos y a quién deberíamos invitar?

Ahora que se ha establecido una intención vaga ("conozcamos") y un tema amplio (como "revisión de proyecto"), se abren los diarios y se sugieren las fechas y los nombres. Alguien dice, '¿Deberíamos guardarlo por una hora?' y las invitaciones de calendario se envían. Cuando su reunión finalmente se lleva a cabo, sucede algo curioso y sorprendente: dura exactamente una hora. Esto se debe a que la conversación se expande, como una esponja gigante en el agua, para llenar el tiempo asignado. Esta escena es tan normal, y se repite tantas veces al día, que apenas provoca un destello de indignación, pero es casi de naturaleza criminal. Para transformar su cultura de reunión, asegúrese de hacer tres preguntas antes de enviar las invitaciones:

  1. ¿Cuál es el propósito de la reunión? Esto aclara el motivo para tenerlo.
  2. ¿Cuáles son los resultados previstos? Esto responde a lo que quieres que salga.
  3. ¿De quién es la reunión? Esto te dice quién es responsable de eso.

Este es un marco de pensamiento totalmente diferente a uno en el que piensas hacia una intención vaga. Los mejores líderes y gerentes siguen este proceso de retroceso de los resultados con los que están comprometidos. Por ejemplo, Sir Dave Brailsford dirige Team Sky, que ha producido tres ganadores del Tour de Francia en los últimos cinco años. No sorprende que Brailsford describa su papel de esta manera:

"Mi trabajo es ver las mejores probabilidades para intentar ganar, imaginarme a alguien en ese podio con el maillot amarillo, en el Champs Elysée, y trabajar desde allí".

Primero, aclare el propósito y los resultados, y luego descubra cómo hacer que sucedan. Puede practicar este enfoque en relación con cualquier proyecto, y hacerlo para las reuniones es un buen lugar para comenzar. Después de un tiempo, se convierte en una forma de vida.

Reducir a la mitad el tiempo y duplicar el valor

Para recordar a las personas que las reuniones cuestan dinero, se han desarrollado variaciones en el sistema de medición de taxis que calculan el precio en tiempo real de una reunión. Después de haber conectado el salario anual de su personal, les pide a los asistentes a la reunión que lleguen cuando lleguen y el medidor marca en la esquina para que todos lo vean. Sin llegar a tal extremo, aún puede asumir el desafío de reducir a la mitad el tiempo que pasa en reuniones y duplicar su valor. Aquí hay siete preguntas para hacer:

  1. ¿Hay un propósito claro y un resultado para la reunión? Si no están bien definidos, no programe la reunión. Si está en la lista de invitaciones, solicite más información o rechace la invitación.
  2. ¿De quién es la reunión? Sabiendo esto da a la reunión una ventaja. Si no hay una persona nombrada, será una conversación en lugar de una conversación.
  3. ¿Han hecho las personas la preparación que se les pidió? De lo contrario, pase al siguiente punto de agenda o finalice la reunión. De esta manera, comienzas a crear una cultura donde las personas vienen preparadas.
  4. ¿Es esencial que todos estén aquí? Si la respuesta es 'no', abandone la reunión usted mismo o haga aceptable que otras personas se vayan. De esta manera, desarrolla una cultura que desalienta el apilamiento. Además, el gran pensamiento generalmente surge de pequeños grupos de personas inteligentes.
  5. ¿Necesitamos el tiempo asignado? No planifique reuniones en incrementos de una hora simplemente porque su calendario está configurado de esta manera. Planifique que sean más cortos, o termine temprano y dele a la gente un tiempo atrás.
  6. ¿Necesitamos reunirnos en persona o podemos abordar la conversación de forma remota? Cara a cara es siempre preferible, pero no si las personas hacen un viaje de medio día para una reunión de una hora. Programe una conferencia telefónica o una videoconferencia en su lugar.
  7. ¿Tenemos acuerdos sobre cómo conduciremos la reunión? Configúrelo para que las personas estén inequívocamente en la reunión o fuera de ella. Esto toma segundos y no requiere una gran conferencia. Mi primer pedido es que las personas guarden sus dispositivos. Si prefieren estar en su teléfono, es mejor que estén en otro lugar.

Si sigue estos pasos, el medidor de reuniones seguirá marcando, pero tendrá menos reuniones y conversaciones de mayor calidad. Al hacerlo, puede desafiar las palabras del escritor y economista estadounidense Thomas Sowell, quien dijo que las personas que disfrutan de las reuniones no deberían estar a cargo de nada.

Mi libro es Blamestorming: por qué las conversaciones van mal y cómo solucionarlos, publicado por Watkins.

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Referencias

David Grady y Jason Fried, "El impacto económico de las malas reuniones", TED talk, 17 de noviembre de 2014, ideas.ted.com/theeconomic-impact-of-bad-meetings.

Michael C Mankins, 'Esta reunión semanal tomó 300,000 horas al año', Harvard Business Review, 29 de abril de 2014.

Lawrence Tobin, 'Sir Bradley Wiggins del Tour de Francia 2014', Independiente, 27 de junio de 2014.

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