Aprendizaje Supersticioso y Día de la Marmota

Cómo promover el aprendizaje válido en las organizaciones.

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En la película Día de la Marmota (si no lo has visto), Bill Murray interpreta a un hombre de la televisión narcisista, que es enviado a Punxsutawney, Pensilvania, para informar si la marmota, Punxsutawney Phil, ve su sombra. Murray, en cambio, se encuentra repitiendo el mismo día, una y otra vez. No importa lo que haga, se despertará nuevamente en el Día de la Marmota, en la misma cama y desayuno, con la radio despertador que lo despierta a la canción “Te tengo, bebé”. Reconociendo su situación, Murray comienza a complacerse en cada impulso de base, llevando a escenas humorísticas de Murray atiborrándose de cada donut en un restaurante, y conduciendo a Punxsutawney Phil por un acantilado en una camioneta pick-up, entre otros ejemplos sórdidos.

A lo largo de la película, Murray se entera por experiencia que su conducta egoísta e indulgente conduce a resultados negativos repetidos. Esto incluye ser repulsivo a su interés amoroso (Andie MacDowell). Lentamente, durante docenas de ciclos, su personaje comienza a transformarse en un “Hombre renacentista”. Aprende a hablar francés y a tocar el piano. Con humor, sus útiles acciones en la ciudad convierten a Murray en el objetivo de una guerra de ofertas en una subasta de solteros de caridad esa noche. No hace falta decir que Andie MacDowell no puede dejar de sentirse impresionado con la transformación redentora de Murray.

Compare la forma en que Bill Murray aprendió de la experiencia con experiencias únicas. Cuando estamos en experiencias únicas (por ejemplo, elegir una universidad, un primer empleo, un hogar) es mucho más costoso “aprender de la experiencia” (ver también Thaler, 2015, Capítulo 6). En experiencias únicas, no podemos modificar nuestro enfoque levemente y ver los resultados que obtenemos (como lo hizo Bill Murray), es más difícil saber qué producirá mejores resultados.

Sin muchos ciclos de retroalimentación para aprender válidamente de la experiencia, somos más propensos al “aprendizaje supersticioso” (March y Olsen, 1975), lo que significa que en la búsqueda de la causalidad, atribuimos un acto previo como la causa de lo que experimentamos. Tal vez recibimos un “pie de conejo de la suerte” como regalo antes de tomar una gran decisión de una sola vez. Podríamos atribuir supersticiosamente las consecuencias que experimentamos a ese acto anterior. O, más relacionado, podríamos “aprender” que la sombra de una marmota de alguna manera predice las condiciones climáticas futuras.

Del mismo modo, cuando tratamos de explicar el desempeño organizacional, podemos atribuir alguna norma social como la causa del desempeño. Esto puede ser plausible, pero en otros casos, es una norma social extraña que no tiene un impacto causal. Por ejemplo, a menudo enseño un estudio de caso sobre Apple y el cambio de la compañía por Steve Jobs. Steve Jobs tenía muchas fortalezas y talentos, pero también tenía algunas tendencias bien conocidas para tratar a las personas de una manera menos respetuosa. Es cognitivamente tentador atribuir el éxito de Apple a la rendición de cuentas creada por su estilo de administración. Aprenderemos supersticiosamente que un estilo de gestión de broma conduce a un rendimiento superior. En la experiencia única de Steve Jobs al dar la vuelta a Apple, no podemos retroceder en el tiempo y ver si aún hubieran tenido éxito si hubieran eliminado el estilo de gestión de Jobs. Tal vez fue principalmente el ojo único para el talento de Steve Jobs y su enfoque en la belleza y simplicidad del diseño que fue causalmente importante, y Apple tuvo éxito a pesar de su estilo de gestión de blasfemia.

El punto es reconocer si estamos aprendiendo como Bill Murray en un ambiente tipo Groundhog Day donde podemos mejorar con retroalimentación constante y repetición (ver también Kahneman & Klein, 2009), o si estamos en experiencias de una sola toma. Si tenemos experiencias únicas, la probabilidad de un aprendizaje supersticioso es muy alta, lo que aumenta la necesidad de conclusiones moderadas. Esto también aumenta la necesidad de aprender a aprender . Con esto, me refiero a diseñar más sistemáticamente experimentos para fomentar un aprendizaje más válido. Por ejemplo, en lugar de implementar solo una opción (dado que es rentable), probaríamos dos opciones (muy parecidas a las pruebas A / B en análisis web donde los usuarios reciben una de dos opciones y el diseñador puede ver qué opción conduce a un mayor clic a través de las tasas). Al probar dos opciones, podemos aprender de forma más válida lo que produce mejores resultados, en lugar de hacer atribuciones que pueden derivarse de manera supersticiosa.

Por lo tanto, la próxima vez que se vea atribuyendo la causalidad (y, lo que es más importante, tome medidas en función de esa atribución), pregúntese si hay otras atribuciones plausibles y cómo sabe lo que sabe. Y, dada la situación, ofrece la oportunidad de probar varias opciones, trabaje para diseñar formas de crear ciclos de retroalimentación más deliberadamente para aprender válidamente. Puede que no se reforme de manera redentora como lo hace Bill Murray, pero aumentará las probabilidades de alcanzar sus objetivos.

Referencias

Kahneman, D. y Klein, G. (2009). Condiciones para la experiencia intuitiva: una falta de desacuerdo. American Psychologist, 64 (6), 515-526.

March, JG & Olsen, JP (1975). La incertidumbre del pasado: aprendizaje organizacional bajo ambigüedad. European Journal of Political Research, 3 , 147-171.

Thaler, RH (2015). Mala conducta: la historia de la economía del comportamiento. Nueva York: Norton

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